׉?4ׁB!בCטu׉׉ 7cassandra://WADZiqWSRumNYNZ8c22SpD-bEb2pWzdErIS4j4hkBmUl` ׉ 7cassandra://UGx40j9LPE6ZyvVgMSeconxTnCSpb2P_KeOOohM6W-wi`S׉ 7cassandra://iFtFiKcWRGu23w5gbDLHM94WEydhz9iQdqXr3dfp19Q#]`̵׉ 7cassandra://4OxpCmRysFwmlsJkeI-UkdyKw5-h8eADXnxFQi6mLS4B͠YS_**נ]E=p=v9׉IYS_*IG׉ ׁ  default styleנ'= =v9׉IYS_*LG׉ ׁ  default styleנg==̳v9׉IYS_*@G׉ ׁ  default style׈EYS_*+׉EVAViA Nummer 7 2017 Continu Verbeteren is topsport > Interview Cees Pronk, COO bij CB > Succesfactoren Continu Verbeteren > Continu Verbeteren volgens prof. dr. Jack van der Veen ׉ 7cassandra://iFtFiKcWRGu23w5gbDLHM94WEydhz9iQdqXr3dfp19Q#]`̵YS_*,YS_*+|בCט{u׉׉ 7cassandra://F-YkQ-Q3nWf-d18XuMu8-mjNm9xD-Su7oeoiCj9NH7Yvz` ׉ 7cassandra://ES4mlvizaGf90AMNaVY5U7ckwVjbxevExI34KMf1NAẁ`׉ 7cassandra://5N3jZyNuS3PpunRpIWkmjZMbKzwQr5UJFtCw12QvSRA*`j׉ 7cassandra://e_6aPuHUROIpXcZbRmRkVAlj6FVJfnFcBYex32y15zM͠ YS_*-׉E׉ 7cassandra://5N3jZyNuS3PpunRpIWkmjZMbKzwQr5UJFtCw12QvSRA*`jYS_*.׉EvWelkom Welkom bij de zevende editie van ons digizine. Dit keer geheel gewijd aan het onderwerp Continu Verbeteren. Een onderwerp wat veel facetten kent zoals Houding en Gedrag, Structuur en Proces. En een onderwerp wat ook beelden oproept als “ik heb het al druk” en “is het dan nooit goed ?”. Maar de feiten zijn duidelijk. Continu Verbeteren zorgt onder andere voor meer plezier in het werk, betere prestaties en tevreden klanten. “Succesvolle organisaties door schitterende mensen” dat is waar VAViA voor gaat. En daar past Continu Verbeteren volledig bij. Veel leesplezier en inspiratie toegewenst. 2 Ben & Willem YS_*/YS_*.{בCט{u׉׉ 7cassandra://e-zb29dKd8ThlwO0wYY7sErjUAfmmz2gDNT2E91Or0I8` ׉ 7cassandra://fwhzoqnH7tVDoDFzmT5q4MC0a9_6-W9Gex-mou8em5Iͬ`׉ 7cassandra://B9OVkNxLafQbzYub1_lGFtjxvpGvO0YiegcP91NPVtM8L`j׉ 7cassandra://sEl57d6710imzaSZ5FpsMnPozpv2EzZjgTVhlurohA4h ͠ YS_*0׉EAls je wil verbeteren als team of bedrijf dan is het belangrijk dat iedereen weet wat het doel is. Dit lijkt een open deur maar in de praktijk blijkt vaak dat het doel (ook wel Voice of the Business genoemd) niet bekend is of niet iedereen hetzelfde beeld bij het doel heeft. Door regelmatig resultaten terug te koppelen en te evalueren ontstaat er een steeds beter beeld van het doel. Daarnaast is het van belang om te weten wat de klant verwacht. Deze zogenaamde Voice of the Customer is niet alleen voor de afdeling Marketing en Sales van belang. Alle medewerkers binnen het bedrijf moeten snappen wat de klant verwacht want zo kunnen alle medewerkers meedenken over verbeteringen. En daarmee komen we aan ander belangrijk punt van continu verbeteren: iedereen binnen het bedrijf doet daar aan mee. In het bedenken en in het realiseren van verbeteringen. Zo gaan de prestaties omhoog en ontstaat er een wendbare en lerende organisatie. Het ׉ 7cassandra://B9OVkNxLafQbzYub1_lGFtjxvpGvO0YiegcP91NPVtM8L`jYS_*1׉Et doel 3 YS_*2YS_*1{בCט{u׉׉ 7cassandra://zRBrhN6NzvszalYOu11RJsUD2X87Nn8hSWUkK-asHUw0N` ׉ 7cassandra://ApRhhw7dNgnnubFqK1T7KphibEv3Fq2R5nLAYoZONKI͗f`׉ 7cassandra://G-XyAReSFU4y1L_whESfzH9U-bJ-zZAoZAuK1KASgJY6`j׉ 7cassandra://TxW6apxgS53F6CwTGJnFUS0ME0VW2sQRo3CtExKaYesi4͠ YS_*3׉EHet proces van contin Elke verbetering gaat over: Procesontwikkeling Verandervermogen Teamontwikkeling Kennis en kunde medewerkers benutten en ontwikkelen (ler De basis: Kernwaarden en strategie van bedrijf of organisati Om Continu Verbeteren succesvol binnen een organisatie op ga krijgen en houden is duidelijkheid voor medewerkers in de vorm proces van belang. Waarbij geldt dat er beter veel kleine verbet kunnen worden uitgevoerd dan enkele grote. Huidige situatie G t ׉ 7cassandra://G-XyAReSFU4y1L_whESfzH9U-bJ-zZAoZAuK1KASgJY6`jYS_*4׉E2nu verbeteren Het proces van Continu Verbeteren kent de volgende stappen: 1. Genereren van verbetersuggesties 2. Registreren 3. Selecteren 4. Realiseren (PDCA cyclus) 5. Feliciteren (succes vieren) 6. Leren 7. Rapporteren eren) atie ang te m van een teracties 4 DO Gewenste situatie borging PLAN ACT CHECK YS_*5YS_*4{בCט{u׉׉ 7cassandra://88ZvlnBWaOFNgdqqoqFHNMlTGwqN-BzB2lmEsS_pGRE[` ׉ 7cassandra://hWlYbCjcdbX6bXtw-V1qrSicmREbqvHskSil9B2jj5M͸$`׉ 7cassandra://4Vgp1t5ydlhLJDxqYkw3XT7C6fjCBGBgPiSBYugBnRU>:`j׉ 7cassandra://VcZPKpuAf4ta4KmTt51bMCJ4cl4ldetgjda7-cleUvQ͠ YS_*6׉EGedrag en Houdin Om continu verbeteren op gang te brengen en houden is het ve en leiding nieuw gedrag laten zien. De tabel laat zien welke gedr ׉ 7cassandra://4Vgp1t5ydlhLJDxqYkw3XT7C6fjCBGBgPiSBYugBnRU>:`jYS_*7׉E]Wel doen Niet doen Denken vanuit de klant Blijf je verbazen Experimenteren Baseer je op feiten (meten) Doorvragen. 5x Waarom Zo doen we dat al jaren Zo is het mij uitgelegd Dat werkt hier niet Dat hebben we al geprobeerd Urenlang doorgaan tot je “echt” weet wat de oplossing is Speculeren; aannames doen Half-bakken oplossingen die later voor een ander probleem zorgen Samen ng Leren van fouten Reflectie en leren eelal nodig dat medewerkers drag van medewerkers verlangd wordt. Dat staat niet in mijn functie-omschrijving Dat hoort bij “die” afdeling en niet bij ons. Op zoek naar de schuldige 5 YS_*8YS_*7{בCט{u׉׉ 7cassandra://FuFmvHBvo0_aVzg2H8vJoNI27-RZh1OjgHthba-SlgA&~` ׉ 7cassandra://bCVAnolb1Qn7P0nIARdKwcGhx6wo8Rusov3GaZU1ImA͸`׉ 7cassandra://UMMx0fvciFdX7IorqJvzuV0E7OnAaWbMrJ9HoFSxY7Q<`j׉ 7cassandra://DLJXHtSTaoHH6cpfs3CuQNDtB7DyovzDO8TDeLP8G4Ū͠ YS_*9נO{'9׉Hhttp://www.teamq.orgG׉ ׁ  default styleנ&1O{ȁe'9׉HThttp://www.vavia.nl/continu-verbeteren-toolbox/continu-verbeteren-vereist-reflectie/G׉ ׁ  default style׉E{Ook geen tijd v Gebrek aan tijd wordt regelmatig genoemd als reden om niet te reflecteren. De echte reden zit niet in tijdgebrek maar in onwetendheid of onbekendheid met het nut en de wijze van reflecteren. Het nut van reflecteren is dat het de basis vormt voor continu verbeteren. Aangetoond is dat reflecteren zorgt voor hogere productiviteit en een verhoogde klantwaardering. ׉ 7cassandra://UMMx0fvciFdX7IorqJvzuV0E7OnAaWbMrJ9HoFSxY7Q<`jYS_*:׉EMvoor reflectie? 9 Reflectie kan je individueel doen of als team. 9 Als team kan je bijvoorbeeld wekelijks of tijdens een dagstart terugkijken en acties ter verbetering benoemen. 9 Een extra impuls kan verkregen worden via een teamanalyse bijvoorbeeld via de bewezen TeamQ-vragenlijst. Meer informatie over reflecteren vind je hier 6 YS_*;YS_*:{בCט{u׉׉ 7cassandra://DvWMmcy1Ftwkb0R1Iabbj_-gxtQtZTH62iddEiB7AVw+-` ׉ 7cassandra://nuUPSAm_WJ8YDoJjGSwOAydQMf2IwU8SuunzWr4B7gAͣ`׉ 7cassandra://ML3EOxSELR_ukB9f-QisjinfKp1P_NryX5eQBYf9Stc4`j׉ 7cassandra://CChIXeVbfKfHa6LxO8m_Zw-DjK3MpcZleTLNMbFub8wc͠ YS_*<נzoO{S̯Ձ9׉HThttp://www.vavia.nl/continu-verbeteren-toolbox/continu-verbeteren-wat-levert-dat-op/G׉ ׁ  default style׉E4Wat levert het o Een terechte vraag is natuurlijk wat continu verbeteren oplevert Denk bij de opbrengsten niet alleen aan betere prestaties maar aan meer betrokkenheid en plezier in het werk. En niet te verge tevreden en loyale klanten. Bij een organisatie met 300 medewerkers (en gerekend met slec één gerealiseerde suggestie per medewerker in het 3de jaar) wo er 300 verbeteringen aangebracht. Als we de waarde van een gemiddelde verbetering op €2.500,inschatten, wordt dus in het derde jaar al voor €750.000 aan verbeteringen gerealiseerd. Aantal gerealiseerde verbetersuggesties per jaar Jaar 1 Bedrijfsgrootte in aantal medewerkers < 100 < 300 < 500 < 1000 ≥ 1000 30 90 150 300 500+ Jaar 3 100 300 500 800 1000+ N.B. bij Toyota ligt het aantal verbetersuggesties per medewerker per jaar op 10! Ja 2 6 1 2 2 ׉ 7cassandra://ML3EOxSELR_ukB9f-QisjinfKp1P_NryX5eQBYf9Stc4`jYS_*=׉Ezop rt. r ook eten echts worden € Bereken hier wat continu verbeteren voor jou oplevert Jaar 5 200 600 1000 2000 2000+ 7 YS_*>YS_*={בCט{u׉׉ 7cassandra://2YRgAvcnEqFZaaEGQpgfAq-KGjD_H-N8vY8pWqYc4WcQ.` ׉ 7cassandra://gLT9lj9Z70wqgchGpPzxcWZW7u8IsOLP4hiyJKTN2ig `׉ 7cassandra://WQJUUI6xURL7Aa8YX1FM4FDyJ9N0v8ieetcCFl0UJS8D`j׉ 7cassandra://ARI50Ya-0AJeFKrfBROZyx0u6XysW9jflOb5BIzJt9YVx͠ YS_*?נ5O{nux69׉H?http://www.vavia.nl/2017/10/26/interview-cees-pronk-coo-bij-cb/G׉ ׁ  default style׉E“Het gaat mij om de attitude” Al in 2009 was CB bezig met het traject Toplog Voornaamste doel is het verbeteren van de lo prestaties door het vergroten van het vertrou medewerkers. In 2013 zagen we o.a. in ons on bij medewerkers dat medewerkers aangaven ter verbetering te hebben en niet wisten hoe effectief in verbetering konden omzetten. Lean en Continu Verbeteren waren voor ons een concrete aanpak ideeën om te zetten in resultaten. Wij zien Continu Verbeteren ni doel maar middel om bij te dragen aan onze visie. CB wil dat med een belangrijke rol hebben in het verwezenlijken van de visie van “Ik wil dat medewerkers trots zijn op CB en dat ze dit ook op verjaardagen uitstralen” Klik hier voor het volledige interview ׉ 7cassandra://WQJUUI6xURL7Aa8YX1FM4FDyJ9N0v8ieetcCFl0UJS8D`jYS_*@׉E|” ogistiek. ogistieke uwen in de onderzoek n ideeën e ze die ak om die niet als dewerkers n CB. s 8 Interview Cees Pronk YS_*AYS_*@{בCט{u׉׉ 7cassandra://bWCRq5JH7YKyWzIOmPzDzjSV9ufypg0acpCn_-79XVAL@` ׉ 7cassandra://89YDQttTut2SwimZZe4Jmbn4laqtG_VKP-qdYgReDYA)`׉ 7cassandra://2oh8sSOjkMmB4HaiGzKoRRl-4O9t8giU90wVP4-3sQcJ`j׉ 7cassandra://6hOqd4pv1Ctokub2DhuYuPBCS2PP9O6rznAL4vrsM6kF ͠ YS_*B׉ELean Leiderschap Bij de term ‘leiderschap’ denken we al snel aan een krachtige, succesvolle visionair; een (meestal) man, die vanuit zijn ivoren toren de weg wijst en gehoorzaamheid en discipline afdwingt. Kenmerkend aan Lean leiders is echter meer een coachende dan een belerende stijl. Ze zijn graag op de werkvloer, ze zijn bescheiden en durven zich kwetsbaar op te stellen. Ze geven hun fouten toe en weten dat ook zij continue moeten leren. ׉ 7cassandra://2oh8sSOjkMmB4HaiGzKoRRl-4O9t8giU90wVP4-3sQcJ`jYS_*C׉EhZe nemen wel degelijk actief en resultaatgericht de leiding, maar doen dat vanuit een dienende houding en om aan te zetten tot een constante ontwikkeling en verbetering. Vanuit dat vertrekpunt vragen ze door naar de grondoorzaak (de ‘root cause’) van een bepaald probleem via de ‘5Why’techniek. Die gaat ervan uit, dat het eerste antwoord op de vraag, waarom iets fout gaat of niet lukt, vaak niet het echte probleem is. De grondoorzaak wordt vaak pas gevonden door (veel) dieper door te vragen. Lean leiders weten vervolgens heel goed dat het belangrijk is dat medewerkers zich betrokken voelen, willen ze met oplossingen of verbetersuggesties komen. Lean leiders zorgen dus voor de sfeer en omgeving waarin medewerkers zich gesteund voelen om dingen te doen die ze nog nooit gedaan hebben. Het mooie aan Lean is dan, dat verbeteren en leren hand-in-hand gaan. 9 YS_*DYS_*C{בCט{u׉׉ 7cassandra://wJBoztUHTHRJrcCzU6lfUiTjtZPvFde1yRWtQfVsr5k0` ׉ 7cassandra://p6jC_bhGNCrMxbMCQwMr9hWXsicIQpzWjOB8biAS76I͠`׉ 7cassandra://6PNZa2movC_N5tktQTOHCq3f3wCBi74Fsj1lYVhEY9I6`j׉ 7cassandra://ZmvvNlU-n3Sc1OhBRb1nDBdJVErHZ2tB0igmNcraHTQH0͠ YS_*EנO{ <̊̔9׉H/http://www.vavia.nl/continu-verbeteren-toolbox/G׉ ׁ  default style׉EContinu Verbeteren Om het proces van Continu Verbeteren professioneel te ondersteunen is een IT-oplossing beschikbaar waarmee verbetersuggesties eenvoudig door medewerkers kunnen worden vastgelegd. Medewerkers van team-1 zien ook de verbetersuggesties van andere teams en dat zorgt voor inspiratie en voor betere samenwerking. “Verhoogt de zichtbaarheid van onze verbeter cultuur” ׉ 7cassandra://6PNZa2movC_N5tktQTOHCq3f3wCBi74Fsj1lYVhEY9I6`jYS_*F׉EToolbox “Geen gedoe meer om de juiste informatie op tijd te achterhalen, maar direct en actueel beschikbare stuurinformatie.” “ Helpt bij het bouwen van een standaard voor onze verbeter cultuur” Klik hier voor een demo 10 YS_*GYS_*F{בCט{u׉׉ 7cassandra://msxq7FLrGB_ZMlgQy0jvlEenzfdVsdp0vUi8fq2I_Toڥ` ׉ 7cassandra://pbUxeofac6eu40Eo-nAeeACZUrntvk52vjvTgT51REgX`׉ 7cassandra://U6fNBqu-TVu50WT2V0q0zfubsVk2HPco6-k-wYn43RU@W`j׉ 7cassandra://fP6TNke4vOX2Umbr65KBLEMVKGuoxMPEMvsAlAEtEFY]L͠ YS_*HנkO{ Gw29׉H^http://www.vavia.nl/2017/10/27/interview-jack-van-der-veen-hoogleraar-supply-chain-management/G׉ ׁ  default style׉Ef“Hoera een probleem” Volgens schatting van Jack zijn 10% van de be bezig met Continu Verbeteren. “Continu Verbeteren is een mindset waarin je de status quo ter discussie kan stellen om te k tot verbetering. Dit wordt procesmatig aange bijvoorbeeld via de PDCA-cirkel. Het is een mi en een systeem”, volgens Jack. Het gewenste leiderschap heeft volgens Jack een houding van “Hoe probleem” en ziet een probleem als een kans om te verbeteren do kennis en kunde van medewerkers te benutten. “De droom van Jack is dat Continu Verbeteren normal bedrijfsvoering is” Klik hier voor het volledige interview ׉ 7cassandra://U6fNBqu-TVu50WT2V0q0zfubsVk2HPco6-k-wYn43RU@W`jYS_*I׉EXedrijven e altijd komen epakt mindset oera een oor de Interview Jack van der Veen le 11 YS_*JYS_*I{בCט{u׉׉ 7cassandra://22sCZk8d91IwrK1KKyxHMQbaZz-xHSV5g_PuWMR4AkM?` ׉ 7cassandra://XHtRN_TuiQmhzYZy7zuHz9X_9M1fXzB-imzrYslta-I͏N`׉ 7cassandra://2Uj7wZK08076jJowdLekICitDVLxD8vl5uelv13bvmA0`j׉ 7cassandra://vyZ_0iC1xPaNJVnt_VXj5GH_oro62KL1kKkIU7_9sgMͬ44͠ YS_*KנO{ ?]N9׉H>http://www.vavia.nl/product/hints-en-tips-succesvolle-kaizens/G׉ ׁ  default style׉ESuccesfactoren Om het proces van continu verbeteren succesvol te starten en t realiseren hebben wij de volgende succesfactoren op een rij gez 9 Weten wat de klant verwacht 9 Kunnen herkennen van verspillingen 9 Voldoende tijd voor verbeteren 9 Helder proces van Continu Verbeteren 9 Opvolging van ingebrachte ideeën 9 Transparante selectie van ideeën 9 Heldere aanpak van een verbetering 9 De juiste mensen zitten In de verbeterteams 9 Cultuur van leren 9 Zichtbaarheid van continu verbeteren 9 Een coachende stijl van leidinggeven 9 Succes boeken en vieren 9 Samenwerken 9 Koppeling met de doelstellingen van de organisatie 9 Veel kleine stappen i.p.v. enkele grote Klik hier voor het document met hints en tip succesvol te worden in Continu Verbeter ׉ 7cassandra://2Uj7wZK08076jJowdLekICitDVLxD8vl5uelv13bvmA0`jYS_*L׉Ete zet. ps om ren 12 YS_*MYS_*L{בCט{u׉׉ 7cassandra://3lBJ_E6FJCFw3K2mELSXNdarGE4DV1bKvG-uLFbHrY4y` ׉ 7cassandra://2zwv4awgaXAgeYg0FRXIkV9U4_KHB64-kkojChPQ5Cg`׉ 7cassandra://DFFNeiXGXVwW_XYMC_Aj1y82dBw7Aeatun9pc3mlDpM/`j׉ 7cassandra://EKXifQCIba4-yN8Xg_vFZ4GMqpnU4sqAMck93EYtM4oS_H͠ YS_*Nנ O{ r̕9׉HUhttps://www.managementboek.nl/boek/9789462201606/tools-voor-teams-jaco-van-der-schoorG׉ ׁ  default styleנ pO{Ɂ̕9׉H6https://shop.leaninstituut.nl/lead-with-respect-1.htmlG׉ ׁ  default styleנ YQO{ ?̥9׉Hhhttps://www.bol.com/nl/p/starten-met-lean-snel-inzicht-in-lean-voor-directie-management/9200000079990131G׉ ׁ  default style׉EStarten met Lean snel inzicht in Lean voor directie en management ISBN 9789082024913 Prijs 24,95 Tools voor teams ISBN 9789462201606 Prijs 29,95 Respectvol Leiderschap ISBN 9789078413110 Prijs 30,00 ׉ 7cassandra://DFFNeiXGXVwW_XYMC_Aj1y82dBw7Aeatun9pc3mlDpM/`jYS_*O׉EBoeken tips p 13 YS_*PYS_*O{בCט{u׉׉ 7cassandra://3y0vjBn_qA3N50mPcYts62EtPZ1WpxLpbBX9nYmt2RY` ׉ 7cassandra://jt1SqApn-gSXOZ0N77ir95j5T9sQRA-x-wSDZ87fGoM,`׉ 7cassandra://IMX39njaFIwyDumcdcp6JhwIuH7ZbMeI3IsrZmIZwxs?`j׉ 7cassandra://d4kxG4EN_rcYbj0v40kVl7YEXk8Br1kr6yY1gyWczf0 p͠ YS_*Qנ O{,9̕9׉Hhttp://www.vavia.nlG׉ ׁ  default style׉EiWaar wordt VAViA vo De meeste opdrachten die wij doen voor onze klanten zijn verbeterprojecten. In deze verbeterprojecten gebruiken wij onze kennis en ervaring op het gebied van Lean en verandermanagement. Naast deze verbeterprojecten worden wij ook voor advisering gevraagd. Afhankelijk van de vraag gebruike model, T SuccesG met een ERIKS, V SECRID, Express, ׉ 7cassandra://IMX39njaFIwyDumcdcp6JhwIuH7ZbMeI3IsrZmIZwxs?`jYS_*R׉EMogen wij ook u wakker schudden? Wakkere organisaties zijn alerter, zien meer mogelijkheden en denken in kansen. In wakkere organisaties wordt er beter gecommuniceerd. Zijn de processen meer gestroomlijnd en sluiten systemen beter aan. Hierdoor worden er minder kosten gemaakt en wordt de klant beter bediend. Met onze verbeterprojecten halen wij het beste in mensen en organisaties naar boven. Er komt energie vrij. Mensen praten weer met elkaar. Talenten worden benut en processen en systemen voegen meer waarde toe. De productiviteit stijgt. Met betrokken medewerkers realiseert u meer rendement. oor ingeschakeld en wij onze Logistieke Healthcheck, het WWKTeamQ, de Continu Verbeter Toolbox of de GPS. Onze klanten waarderen ons gemiddeld n 8,3. Dit zijn onze klanten: DFDS, CB, NSK-EDC, Van Oord, Gunters en Meuers, Robidus, Elspec, , Flora Holland, AHOLD, Elspec, Stedin, Nippon s, Sluis, VEM, BosLogistics e.a. 14 YS_*SYS_*R{בCט{u׉׉ 7cassandra://t_V8nB1psBDLyCLpgWyfOjgN3It60sPIyqwCRjTPy6od` ׉ 7cassandra://OHW0QVD8b8uwjqU-saDBey4qvXizoh39R-nDS9BZ6fU}`׉ 7cassandra://EVb4X3FJRSTV3xyEJCIc8PInbWhl6AJQ1W_D9IBIWjwB`j׉ 7cassandra://wzxUl181i8_q6uIYFHYIRGzuvya82oCTAPv78L5WgKQ|͠ YS_*[נYS_*T,Á̭9׉H+http://www.vavia.nl/product/lean-5s-poster/Gׁ ׁ rנYS_*UÁ̭9׉H/http://www.vavia.nl/product/lean-poster-kaizen/Gׁ ׁ rנYS_*VÁ̭9׉H6http://www.vavia.nl/product/lean-poster-verspillingen/Gׁ ׁ rנYS_*WAÁ̭9׉H9http://www.vavia.nl/product/lean-poster-starten-met-lean/Gׁ ׁ rנYS_*XÁ̭9׉H1http://www.vavia.nl/product/lean-poster-dagstart/Gׁ ׁ rנYS_*YJJ9׉H/https://www.facebook.com/VAVIA-163413093762987/Gׁ ׁ rנYS_*ZD̯Q9׉H?https://www.linkedin.com/company/van-aetsveld-vandaag-is-andersGׁ ׁ rנYS_*vF9ׁHhttp://www.lean-wiki.nlׁ ׁ ЈנO{сJ9׉Hhttp://onlinetouch.nl/vaviaG׉ ׁ  default styleנYS_*u9ׁHhttp://www.lean-wiki.nlׁ ׁ Ј׉E Klik op onderstaande posters om uw Lean-traject een impuls te geven: 8Verspillingen 9 5S 5 prettige werkomgeving Stimuleren Scheiden 5S helpt je op een gestructureerde wijze jouw werkplek op orde te brengen en te houden. 6stappen Analyseer de feiten Blijf dit doen, en spreek elkaar aan op de gemaakte afspraken. Houd alleen die spullen die je voor je werk nodig hebt en verwijder al het overbodige. 1 Standaardiseren 4 2 Schoonmaken Zorg voor vaste en dagelijkse routines en maak afspraken met je collega’s. Ruim de werkplek op en houd deze schoon. Voor meer informatie zie www.lean-wiki.nl Het resultaat: P Efficiënter werken P Prettiger werken Het resultaat: P Blijvende resultaten Schikken Leg de spullen op een logische (vaste) plek en stel een grens aan de hoeveelheid ervan. Maak bijvoorbeeld gebruik van markeringen. 3 Genereer gezamenlijk verbetermogelijkheden Kies en prioriteer, denk aan True North Leg vast in een A3 5 Maak een plan. Krijg akkoord. Voer het uit Denk aan draagvlak en zorg voor blijvend resultaat Beter veel kleine stappen dan enkele grote Een Kaizen met deze heldere 6 stappen zorgt voor blijvende resultaten en gemotiveerde medewerkers. P Gemotiveerde medewerkers Op naar het volgende probleem Voor meer informatie zie www.lean-wiki.nl P Tevreden klant Het resultaat: P Effi ciënter werken P Pretti ger werken P Tevreden klant Voor meer informati e zie www.lean-wiki.nl Elke dag beter, stap voor stap. Zorg voor borging Het resultaat: P Efficiënter werken Luisteren naar en gebruik de kennis en kunde van alle medewerkers Loslaten en vertrouwen. Plus begeleiden zijn de pijlers voor succesvol Lean leiderschap P betrokken medewerkers V P 6 Controleer de resultaten Zorg voor standaards Draag over Leer en evalueer 7 Maak een visgraat “6x Waarom” Bepaal de oorzaak 3 4 Genereer verbeterideeën Implementeer Fouten Fouten, defecten oplossen kost extra ti jd 8 Talent Zorg dat de kennis en kunde van medewerkers benut wordt Via verbeteracties worden verspillingen geëlimineerd Verspillingen voegen geen waarde toe aan de klant 9. Streven naar perfectie Zorg dat de juiste producten/diensten op het juiste moment bij de klant zijn d.m.v. continue doorstroming Respect r voor mensen Lean is meer dan tools, het g Leiderschap Borging Kijk op de werkvloer Meet zelf Schets de VSM Denk nog niet in oplossingen 4 Kaizen Kaizen betekent continu verbeteren. Als manier om te streven naar perfectie en het maximaliseren van de klantwaarde. Verzamel de feiten 2 1 Definieer het probleem 1. Herkennen Defineer het probleem en doelstelling Wat moet er beter en waarom Hoe past dit in True North Weet wat de klant wil (Kano) Maak het concreet 1 Transport Onnodig verplaatsen van materiaal of informati e 2 Wachten Wachten op aanlevering of op een computer 5 2. Reduceren Voorraad Producten die niet direct nodig zijn of gebruikt worden 3. Op naar de volgende 3 Over-producti e Er wordt meer geproduceerd dan dat er vraag is vanuit de klant 6 Beweging Onnodige beweging op de werkplek of lopen naar een printer Waarom zou je met Lean willen of moeten starten? Wat is de aanleiding en wat is de ambitie? 3. 5S 4. Value Een doeltreffende manier om betrekken en Lean denken op 5 Over-processing Te veel doen ten opzichte van wat de klant vraagt Een schone en veilige werkomgeving zorgt voor een prettige en productieve werkplek 6. Kaizen stappen naar succesv 1. Aanleiding 2. Dagsta De basis is wat de klant verwacht. Alles wat geen waarde in de ogen van de klant heeft is Verspilling 7. Flow € ׉ 7cassandra://EVb4X3FJRSTV3xyEJCIc8PInbWhl6AJQ1W_D9IBIWjwB`jYS_*\׉ETot slot Wij hopen dat deze zevende editie u heeft geinspireerd. En dat deze editie bijdraagt aan “Succesvolle Organisaties door Schitterende Mensen”, want dat is waar wij elke dag voor gaan. Uw reacties en ideeën voor editie 8 zijn zeer welkom. U kunt ons volgen via: vol Lean start De dagstart als basis voor continu verbeteren Voice of the Customer (VOC) – Value Voice of the Business (VOB) om medewerkers te n op gang te brengen 5. Value stream Plezier Betrokkenheid Hoe verloopt het proces? Wat kan/moet beter? 8. Pull Dagstart }}}}}}} Directe verbeteringen Verbeter suggesties Vorige edities van ons digi-zine zijn hier te vinden. Value Stream Op standaard komen Op standaard blijven De standaard verbeteren Kaizen 6 stappen Nieuw doel Geen overproductie, alleen realiseren wat de klant vraagt et gaat ook om: Team ontwikkeling Tijd Leiderschapsontwikkeling rs hap Zelfstandigheid komt niet vanzelf en moet ontwikkeld worden, net zoals het begrijpen wat de klant wil Voor meer informatie zie www.lean-wiki.nl P Tevreden klant Teamontwikkeling Voor meer informatie zie www.lean-wiki.nl Het resultaat: P Efficiënter werken P Prettiger werken P Tevreden klant Huidig doel 15 Norm YS_*]YS_*\{)VAViA Digizine editie 7Editie 7 van ons online magazine is dit keer geheel gewijd aan Continu Verbeteren. Inclusief 2 interessante interviews met Cees Pronk van CB en Jack van der Veen, hoogleraar Supply Chain ManagementY&p