׉?4ׁB!בCט{u׉׉ 7cassandra://aYHqnBgatM74ZG_QsLCFdIxAY_p8Vsvud6KDn0u8Gxc%:` ׉ 7cassandra://rudjwTxIJ3SV1YZfcb1Nu_0Py-BP5__nhnmwvr4XTbE&6`S׉ 7cassandra://6KTLrlxNiVSSlRuwHqlYG7qRRba6mio8tgJBG0l0yKY`̵׉ 7cassandra://ez3qQpcIJuhYjLRv3u-a3RUmxWNagYmDj9Wsxv6zJHk6͠Y߂"UW&׈EY߂"UW'׉E1Hints en tips succesvolle Kaizens bij BEDRIJFABC ׉ 7cassandra://6KTLrlxNiVSSlRuwHqlYG7qRRba6mio8tgJBG0l0yKY`̵Y߂"UW(Y߂"UW'{בCט{u׉׉ 7cassandra://MitEXH6CiYXAizvBcQki7xrkH4-i2a9EH9zdErZsu0c` ׉ 7cassandra://n0vh6XfPvgq-yUbggLvKBeO5aXn2nkvt4UqPLYXqjtY0`S׉ 7cassandra://nw2LtH5stIOATXR1T8IosrHwv1iADWjugaHwpt2QqNI `̵׉ 7cassandra://kc-BMA5rEdPOZUMfsjKZoMknR7xLG3eUdxaNjE2WlkgUc,͠Y߂"UW)ט{u׉׉ 7cassandra://dNBwU1K3T2Ed0f0BerZ1S7Xjrz3qycT6H17ACrLmF4Ut` ׉ 7cassandra://EkhkmN3gSrm1xWG7xSFu3ur8uIGmCSg2BAhwcpv44d0m`S׉ 7cassandra://e9uN8fZb_37wuQHhicFheZECsylaHoIWjyhz-m3bJTY`̵׉ 7cassandra://V3z7QsXt6HZdm-S_1_NnWtSzieOzr_2VpD8o9sMGotITq͠Y߂"UW*נY߂&UWX9ׁH%http://lean-wiki.nl/leanoverview/leanׁ ׁ Ј׉E Hints en Tips Continu Verbeteren (Kaizen) Inhoudsopgave 1. Doel ............................................................................................................................. 3 2. Wat is Kaizen ............................................................................................................... 3 3. Voordelen van Kaizen .................................................................................................. 5 4. Aanpak Kaizen ............................................................................................................. 6 5. Hints en Tips voor succesvolle Kaizens ....................................................................... 11 6. Hulpmiddelen ............................................................................................................ 12 7. Lean Tools voor betere prestaties .............................................................................. 13 8. Kaizen checklist .......................................................................................................... 14 9. Relevante boeken ...................................................................................................... 15 Bijlage A Groene lijn ......................................................................................................... 16 Bijlage B The Toyota way .................................................................................................. 17 Bijlage C Kaizen kengetallen .............................................................................................. 18 Bijlage D Verspillingen ...................................................................................................... 19 Bijlage E Checklist Kaizen .................................................................................................. 21 Bijlage F WWK-Model ....................................................................................................... 22 Bijlage G Kaizen beleid BedrijfABC .................................................................................... 24 Bijlage H Kaizen formulieren ............................................................................................. 25 Bijlage I Visgraat diagram ................................................................................................. 27 Bijlage J Voorbeeld checklist Kaizen .................................................................................. 28 Bijlage K de 5 coaching vragen .......................................................................................... 29 Bijlage L Hints en tips ........................................................................................................ 31 Datum : 25-4-2017 versie 1.0 blz 2 ׉ 7cassandra://nw2LtH5stIOATXR1T8IosrHwv1iADWjugaHwpt2QqNI `̵Y߂"UW+׉E Hints en Tips Continu Verbeteren (Kaizen) 1. Doel Doel van dit document is medewerkers van BedrijfABC te ondersteunen in het succesvol bedenken en realiseren van verbetersuggesties en dat continu verbeteren op gang gehouden wordt. Uiteindelijke doel is natuurlijk meer waarde toevoegen aan de klant en meer plezier in het werk. En wat je zal merken is dat het bedenken en realiseren van verbetersuggesties ook bijdraagt aan de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. Hierdoor draagt continu verbeteren ook bij aan een lerende en wendbare organisatie. Continue verbeteren is 1 van de pijlers van Lean (zie House of Toyota op http://lean-wiki.nl/leanoverview/lean-filosofie/) en wordt Kaizen genoemd. Leeswijzer In hoofdstuk 2 staat beschreven dat Kaizen zowel een filosofie is als een concrete aanpak. In hoofdstuk 3 worden de voordelen van Kaizen benoemd maar ook de belemmeringen. In hoofdstuk 4 is de aanpak en het proces van Kaizen uitgeschreven. De hints en tips voor succesvolle Kaizens staan in Hoofdstuk 5. Met de hulpmiddelen uit Hoofdstuk 6 en 7 kan je het verbeterproces en het verbeteridee goed uitvoeren, wat je met de beschreven checklist uit Hoofdstuk 8 kan monitoren. Als afsluiter is een korte lijst met relevante en interessante boeken opgenomen. Ook dit document streeft naar perfectie, dus jouw hints, tips en suggesties zijn zeer welkom. 2. Wat is Kaizen Stilstand is achteruitgang. En Charles Darwin zei “It Is Not the Strongest of the Species that Survives But the Most Adaptable”. De technologische ontwikkeling gaan snel, marktomstandigheden zijn constant aan wijzigingen onderhevig en ook wetgeving wijzigt vaak. Om op deze veranderingen in te spelen zijn er op hoofdlijnen 2 vormen: innovatieprojecten die vaak veel geld kosten en langdurig zijn en de tweede vorm is die van vele, vaak kleine, verbeteracties. Het slagingspercentage van de grote projecten ligt al jaren rond de 30% (zie bijlage A) en mede daardoor heeft de weg van continue verbeteren, frequente en vaak kleine verbeteracties, in veel gevallen de voorkeur. De slagingskans van kleine verbeteracties kent een gemiddelde slagingskans van 60%. Kaizen zit diep in de Japanse cultuur geworteld, toch zijn er ook vele Westerse bedrijven succesvol zijn met Kaizen. Kaizen is een filosofie met als betekenis “veranderen ten goede” en vaak vertaald naar “continu verbeteren”. Een andere definitie is "uiteen halen en opnieuw in elkaar steken op een betere manier". Datum : 25-4-2017 versie 1.0 blz 3 ׉ 7cassandra://e9uN8fZb_37wuQHhicFheZECsylaHoIWjyhz-m3bJTY`̵Y߂"UW,Y߂"UW+{בCט{u׉׉ 7cassandra://u7N7RmRdh5U34giiuPUz10mopJFJ-SKh4_R0jAhz0Lgѫ` ׉ 7cassandra://Xp87iA9ZuMBHEpOFIYIwxHAYDZzsLxE6bWquyid7NJ4K`S׉ 7cassandra://bFzLYm3GCffaslpOK2HNd2zTLdOZhcvCjfi_BXq5U-M`̵׉ 7cassandra://CB43WzNPlI2D_I9gH3131zz6OaNewXyZDZmINY2L9mcͷ!͠Y߂"UW-ט{u׉׉ 7cassandra://gUWY1qkw4-nSY7QYU0Doj4zX4cpyWIK-ChnH-IqRjjcU` ׉ 7cassandra://_wzoc56-hOmyxo2CC7SobP7qfd5KWByWmFC2LvnMgo4kA`S׉ 7cassandra://8v2I_PpajfSxkHUM80P3GYxzX3bQpvU09DyWd9bReU8Q`̵׉ 7cassandra://7GvXOcbCV90L5596gU2TeojM32q8-A0t0ei-oOD4VDc@ 8͠Y߂"UW.נY߂&UWhQ9ׁH)http://www.leanproduction.com/kaizen.htmlׁ ׁ Ј׉EHints en Tips Continu Verbeteren (Kaizen) Datgene wat uiteen gehaald wordt is meestal een proces, een systeem, een product of een dienst. “Kaizen leidt tot Lean” Kaizen is het proces van continue verbeteren. Maar het woord Kaizen wordt ook gebruikt om een verbetersuggestie te benoemen en aan te pakken. Deze aanpak staat in Hoofdstuk 4 beschreven. bron: http://www.leanproduction.com/kaizen.html Kaizen moet uitgevoerd worden met respect voor mensen, waarbij onder andere een cultuur van het leren van fouten hoort (Bijlage B). Zonder respect voor mensen kan continu verbetering niet plaatsvinden. Kaizen betrekt elke werknemer in het realiseren van veranderingen. Het is mogelijk dat Kaizen leidt tot 10 suggesties per werknemer per jaar (zie Bijlage C) en dat meer dan 90% hiervan geïmplementeerd wordt. Besef dat Kaizen een cultuurverandering betekent en er weerstand kan ontstaan en ook dat het lange adem betekent om het tot een dagelijkse routine te laten worden. Datum : 25-4-2017 versie 1.0 blz 4 ׉ 7cassandra://bFzLYm3GCffaslpOK2HNd2zTLdOZhcvCjfi_BXq5U-M`̵Y߂"UW/׉EHints en Tips Continu Verbeteren (Kaizen) 3. Voordelen van Kaizen 1. Doordat er kleine verbeteracties worden opgepakt wordt er eerder en vaker resultaat geboekt dan de situatie dat verbeteringen geclusterd en release-matig (bijvoorbeeld 1 x 3 maanden) worden opgeleverd. 2. Het hiervoor genoemde punt zorgt ook voor een meer wendbare organisatie omdat de organisatie gewend raakt aan het continue verbeteren en aanpassen op gewijzigde omstandigheden 3. De Kaizen aanpak gaat uit van de kennis en kunde van de medewerkers die betrokken zijn bij het proces, hierdoor is de acceptatie van de nieuwe/gewijzigde werkwijze hoger dan de situatie waarin anderen (bv een staffunctie) bepalen hoe de nieuwe werkwijze moet luiden 4. Een ander voordeel van voorgaande punt is dat het deelnemen aan een Kaizen ook zorgt voor ontwikkeling van de medewerkers; hij/zij gaat vaak dingen doen en bedenken die ze nog niet eerder hebben gedaan. Hiermee wordt invulling gegeven aan het begrip “lerende organisatie”, zeker als ook reflectie en evaluatie onderdeel zijn van het dagelijks werk. 5. Kaizen is niet alleen gericht op verbetering van de prestaties maar ook verbetering van de moraal van medewerkers 6. Kaizen helpt om dingen af te maken (je start bewust en het is geaccordeerd en dat zou een stimulans moeten zijn om het af te maken) De nadelen van Kaizen zijn dat het langzaam lijkt te gaan doordat er relatief veel tijd gaat zitten in het verzamelen van gegevens en het goed doorgronden wat het werkelijke probleem is. Veel mensen zijn namelijk gewend om snel van probleem naar actie te gaan (want dat geeft zo’n lekker bevredigend gevoel) met als gevaar dat er een halfbakken oplossing wordt gerealiseerd en er slechts “pleisters geplakt” worden. Bij het bedenken en realiseren van Kaizens zijn de volgende belemmeringen mogelijk: 1 2 3 4 5 6 Weerstand tegen de verandering Tijd gebrek Ik benoem geen idee waardoor mijn collega’s worden ontslagen Als ik zeg dat we kunnen verbeteren dan zeg ik eigenlijk dat we problemen hebben en dat wordt niet gewaardeerd Ik kan wel een idee indienen maar er wordt toch gehoor aangegeven Kunnen mijn medewerkers dit wel Datum : 25-4-2017 versie 1.0 blz 5 ׉ 7cassandra://8v2I_PpajfSxkHUM80P3GYxzX3bQpvU09DyWd9bReU8Q`̵Y߂"UW0Y߂"UW/{בCט{u׉׉ 7cassandra://xhICW6J0aLeuZVgNaXO1TcrMBw00Aou13slAsh6OrSs` ׉ 7cassandra://GYiPGxGsZal8KFGOphpL_Jz_mu8RCcZ3UcpKCHSDnPAQ`S׉ 7cassandra://1QBQVL5ysCOiu4BC7-Dqnc7fZksVO6GzNQQtW276ngg`̵׉ 7cassandra://ii8tA5kIYUNO5jshPLJRAV8BebbJD8w-EBX4bRmG4UwP ͠Y߂"UW1ט{u׉׉ 7cassandra://A2vCg204EHUojX0Tjk09GpPcNdBUlfLWdnRwwulczykI` ׉ 7cassandra://Sny5ZSd3YUnYIcllFoh_tpDxCvOusq5CCXJMFRWgz5gQB`S׉ 7cassandra://bX_wSwBCn95FPT2SKWMCUckpPftCxSvlsPetsAOlJ98D`̵׉ 7cassandra://pMZIdf0QgChb1NaSoEgoKeomNEJcMl7xh0Rn-bfv8Gk=͠Y߂"UW2׉E9Hints en Tips Continu Verbeteren (Kaizen) 7 8 9 10 11 Als manager verlies ik hierdoor het overzicht Het gaat toch goed, waarom moet het dan anders? Andere (mensen/teams) moeten veranderen, ik/wij niet Wat een gedoe allemaal, ik kom hier om dagelijkse werk te doen. Kijk uit voor “Veranderen om het veranderen” “Het gaat niet om harder werken, het gaat om slimmer werken” 4. Aanpak Kaizen Om succesvol in Kaizen te worden zijn 3 onderdelen belangrijk: 1. het proces van verbetersuggesties genereren 2. het proces van verbetersuggesties realiseren 3. het proces van monitoren en leren Onderdeel 1: Verbetersuggesties genereren Het proces van continu verbeteren is op hoofdlijnen heel simpel: ideeën genereren, registreren, selecteren, realiseren en feliciteren. Maar er zijn wel een Datum : 25-4-2017 versie 1.0 blz 6 ׉ 7cassandra://1QBQVL5ysCOiu4BC7-Dqnc7fZksVO6GzNQQtW276ngg`̵Y߂"UW3׉EHints en Tips Continu Verbeteren (Kaizen) paar neteligheden: in het ideeën genereren zijn er voorwaarden nodig zoals vertrouwen; raken mensen hun baan kwijt?; gaan anderen met een ingebracht idee aan de haal? Daarom is Teamontwikkeling zo belangrijk en speelt de kwaliteit van leiding een belangrijke rol. Een ander aandachtspunt is dat medewerkers goed moeten snappen wat de klant wil (Voice of the Customer / VOC) om zo te kunnen bepalen wat Verspillingen (zie bijlage D) zijn of anders gezegd welke activiteiten geen waarde toevoegen voor de klant. Ook moet duidelijk zijn waar BedrijfABC naar toe wil, het zogenaamde True North. En wat de kernwaarden en strategie zijn. (Voice of the Business / VOB). En de laatste en zeker niet minst belangrijke is Voice of the Employee (VOE). Verbetersuggesties kunnen in de dagstart genoemd worden of tijdens een speciale bijeenkomst zoals een workshop of brainstorm. Het lijkt erg administratief om elke verbetering vast te leggen, maar juist voor de moraal is het goed om zicht te hebben op hoeveel suggesties succesvol zijn gerealiseerd en bij voorkeur wat ze hebben opgebracht. Schematisch ziet het proces van verbetersuggesties genereren er als volgt uit. Datum : 25-4-2017 versie 1.0 blz 7 ׉ 7cassandra://bX_wSwBCn95FPT2SKWMCUckpPftCxSvlsPetsAOlJ98D`̵Y߂"UW4Y߂"UW3{בCט{u׉׉ 7cassandra://bbIf8eXOwC-MELDlouPnkcF5RfeZMSsdyAr2lNV2AB4W` ׉ 7cassandra://wM8Z8gF9uAdRAdxb-LEtZR84ktLsiBUuvmjgc86imx0:`S׉ 7cassandra://xVhv8H_wYRW9i1wUDy6vULrwwsbaxKlEV01YqZlPPso`̵׉ 7cassandra://XztF_GZb25nTc1NJT8Kfhj7DUChxYHd-uJFFTTtNcE0C ͠Y߂#UW5ט{u׉׉ 7cassandra://auMu7qO_hjolPv1eOihWBiH3eqq77b4dgQmHUrwxkIA` ׉ 7cassandra://KIQkU8mfXX0BZCXBJsImREPzCcRZWWWX6zW1U3dRxUUJ/`S׉ 7cassandra://7oLmpXSZL3nesiIjocmt1ZCxOQT-a8Q1Wl1GpPO7PEQ!`̵׉ 7cassandra://sT2ekiOYIw5M82rRIVNgFEEEMuIPmIpqXrE5DfNlCo4͈k ͠Y߂#UW6נY߂&UWEGN9ׁHhttp://www.lean-wiki.nlׁ ׁ Ј׉E2Hints en Tips Continu Verbeteren (Kaizen) Het is raadzaam om alle ideeën en suggesties te registreren hoe vreemd en onhaalbaar ze soms ook mogen lijken. “Als je denkt wat je altijd dacht Zie je wat je altijd zag Doe je wat je altijd deed Krijg je wat je altijd kreeg” Onderdeel 2: Verbetersuggesties realiseren Het realiseren van een verbetersuggestie vindt in teamverband plaats. Hier is diversiteit belangrijk, zodat vanuit meerdere invalshoeken gekeken wordt. Afhankelijk van de inhoud van de verbetersuggestie is het verbeterteam klein of groot; bestaat het uit medewerkers van de eigen afdeling of ook andere afdelingen of ook leveranciers en klanten. De duur is ook afhankelijk van de moeilijkheid en de urgentie. Indien gewenst kan een speciaal “Kaizen-event” plaatsvinden dat bijvoorbeeld 5 volle dagen duurt. Deze aanpak is bedoeld om direct wijzigingen in de procesgang en fysieke opstelling uit te testen en door te voeren. Maar wat de aard en de doorloop ook moge zijn de aanpak bestaat altijd uit dezelfde 6 stappen: Datum : 25-4-2017 versie 1.0 blz 8 ׉ 7cassandra://xVhv8H_wYRW9i1wUDy6vULrwwsbaxKlEV01YqZlPPso`̵Y߂#UW7׉EHints en Tips Continu Verbeteren (Kaizen) 6stappen Analyseer de feiten Maak een visgraat “6x Waarom” Bepaal de oorzaak 3 4 Genereer verbeterideeën Implementeer Genereer gezamenlijk verbetermogelijkheden Kies en prioriteer, denk aan True North Leg vast in een A3 5 Maak een plan. Krijg akkoord. Voer het uit Denk aan draagvlak en zorg voor blijvend resultaat Beter veel kleine stappen dan enkele grote Een Kaizen met deze heldere 6 stappen zorgt voor blijvende resultaten en gemotiveerde medewerkers. Het resultaat: P Blijvende resultaten P Gemotiveerde medewerkers Op naar het volgende probleem Voor meer informatie zie www.lean-wiki.nl 6 Controleer de resultaten Zorg voor standaards Draag over Leer en evalueer Borging Kijk op de werkvloer Meet zelf Schets de VSM Denk nog niet in oplossingen Kaizen Kaizen betekent continu verbeteren. Als manier om te streven naar perfectie en het maximaliseren van de klantwaarde. Verzamel de feiten 2 1 Definieer het probleem Defineer het probleem en doelstelling Wat moet er beter en waarom Hoe past dit in True North Weet wat de klant wil (Kano) Maak het concreet P Tevreden klant Datum : 25-4-2017 versie 1.0 blz 9 ׉ 7cassandra://7oLmpXSZL3nesiIjocmt1ZCxOQT-a8Q1Wl1GpPO7PEQ!`̵Y߂#UW8Y߂#UW7{בCט{u׉׉ 7cassandra://fbVvunUA7BVM5pi8muE6jnMezGRzC3y-DkHseCy-cYUH` ׉ 7cassandra://zI6YJNpv0x6wRhna8FnLWKpE8Rg8u8hjrBhEaqM1rfAg`S׉ 7cassandra://VLS8z69mPSPCJG_4NCIbTwL37idWZaEpo0_EUw_a-uIl`̵׉ 7cassandra://xnYb0HoBXQf6JIu7PH_A1nkaBzrghbDs34Jy7CBE2f8F ͠Y߂#UW9ט{u׉׉ 7cassandra://-LN5n8KPjc62nSz0JMxzS8b2zh3PmiGNvgoB9bKrRN8` ׉ 7cassandra://arOBvXWqjeN46Diq831yhiUdWB3_1clXeWQQyY3Qc6cQ`S׉ 7cassandra://j4ji1DtemSAVqY5FvZlN43FfVgi6elMcTdfk4YEHv58`̵׉ 7cassandra://DAsrLcE_HlQaJ9J08a4WcGSEt6S1wlR_DJhwyE9B3QQs;͠Y߂#UW:׉EHints en Tips Continu Verbeteren (Kaizen) Op het eerste gezicht zijn de 6 stappen logisch en eenvoudig. Het moeilijke zit in de eerste 3 stappen daar de meeste mensen al snel in oplossingen en in acties willen denken. De tijd nemen voor een goede analyse om zo te komen tot de kern (rootcause) is voor veel teams best lastig. Het grote voordeel om in de eerste 3 stappen de tijd te nemen is dat er een juiste oplossing komt en niet een oplossing die achteraf of na verloop van tijd toch niet afdoende blijkt. 1. Beschrijf het probleem 1. Benoem wat het probleem is en waarom dit een probleem is. Dit lijkt vaak makkelijk maar een goede probleem-beschrijving kan best lastig zijn. 2. Formeer het team om het probleem nader te verkennen en op te lossen 3. Bedenk goed wat de klant verwacht en waarom het in de ogen van de klant een probleem is. 2. Verzamel de feiten 1. Ga op de werkvloer kijken en meten wat het probleem is. Maak een schets van het proces (in Lean heet dat een Value Stream Map) en voorzie dat proces van kengetallen. 2. Het moeilijkste is in deze stap om nog niet in oplossingen te denken! 3. Analyseer de feiten 1. Analyseer de feiten en hierbij kan je gebruik maken van een zogenaamd visgraat-diagram, doorvragen (6xWaarom) of andere Lean-tools zoals genoemd in Hoofdstuk 6. 4. Genereer oplossingen 1. Bedenk als team wat mogelijke oplossingen zijn en kies de oplossing(en). 2. Denk hierbij ook weer aan wat de klant wil/verwacht. 5. Realiseer en implementeer 1. Maak een plan en planning (Wie doet wat en wanneer), denk ook training en opleiding en communicatie over de voortgang. En aan het opstellen van werkinstructies. 2. Vraag akkoord voor de uitvoering. 3. Zorg dat de oplossing(en) gerealiseerd worden en in gebruik genomen worden. 6. Borging 1. Controleer of het probleem weggenomen is en zorg dat het niet meer terugkomt. Controleer niet alleen kort nadat probleem is verholpen maar controleer ook bv 3 maanden later. Stel bij indien nodig. 2. Evalueer de aanpak en samenwerking en leer voor de volgende verbetering. Met de voorgaande stappen doorloop je de zogenaamde PDCA-cyclus: Plan-DoCheck-Act. In bijlage E is voorgaande als checklist opgenomen. De inhoud (scope) van een verbetersuggestie is veelal als volgt weer te geven: Datum : 25-4-2017 versie 1.0 blz 10 ׉ 7cassandra://VLS8z69mPSPCJG_4NCIbTwL37idWZaEpo0_EUw_a-uIl`̵Y߂#UW;׉EHints en Tips Continu Verbeteren (Kaizen) Om van de huidige situatie A naar de gewenste situatie B te komen moet niet alleen het werkproces aangepast worden. Het vermogen om te veranderen (denk aan de veranderbereidheid van medewerkers) zal ook nodig zijn om naar B te gaan. En binnen het team is ook ontwikkeling noodzakelijk om B te bereiken, denk aan de rol van leiding en mate van zelfstandigheid van de teamleden. Belangrijk is dat de kennis en kunde van medewerkers benut worden. Bij procesontwikkeling kan trouwens ook een aanpassing in het IT-systeem van toepassing zijn. Onderdeel 3: monitoren en leren Het derde proces, na het genereren en realiseren, bevat het monitoren van de voortgang van de individuele verbeteringen maar ook hoeveel verbeteringen worden ingediend en succesvol worden gerealiseerd. Vanuit het monitoren kan geleerd worden: waarom is de ene verbeteractie wel succesvol en de andere niet. Waarom is het ene team wel actief met verbeteren en het andere mindere. 5. Hints en Tips voor succesvolle Kaizens Onderstaande tips gaan je helpen om je eerste Kaizen meeting succesvol te laten verlopen. Op basis van het verbeter-idee is een team samengesteld en heb je rekening gehouden met ‘diversiteit’. Het team is tussen de 3 en 8 personen. Datum : 25-4-2017 versie 1.0 blz 11 ׉ 7cassandra://j4ji1DtemSAVqY5FvZlN43FfVgi6elMcTdfk4YEHv58`̵Y߂#UW<Y߂#UW;{בCט{u׉׉ 7cassandra://2U8CYkQch6lqIO3zJ1MAX2SLA9Jln9Jo9cqlAAaC5OcNU` ׉ 7cassandra://FNS7fjo4TRNptFqVWTSS18HWKYA_1umGYht_lRTA7wQx)`S׉ 7cassandra://j4R8-MEzg02lHMqx8MWu1BJXxXILgHwAynrREXtHRxA `̵׉ 7cassandra://n4NwoRyEg2f14OpJJnl5Jz95zxF9rchbJdfmK_vd5pY@͠Y߂#UW=ט{u׉׉ 7cassandra://mng9oWwbuLA2LtVeH6k4HYyJCkby7lLqJuLwV9KUNO8` ׉ 7cassandra://Ef3hUyD--DeiiuVf8GZPmmY_Arn1Sx8ygvM3bdypCA0]F`S׉ 7cassandra://9dig_bA7ZBw_Ve4T2nYD1dhAz9-a6-tC8aYlpHGzFyg`̵׉ 7cassandra://o2N9ySN0AosJ2Zn4C-mjer-CVXSi8jJPFXBbvCUJxhoN4l͠Y߂#UW>נY߂&UW̴Q9ׁH,http://smit.nl/files/Interventie_niveaus.pdfׁ ׁ ЈנY߂&UWT̽9ׁHhttp://www.keׁ ׁ Ј׉E Hints en Tips Continu Verbeteren (Kaizen) 1. maak duidelijk hoe je het gaat aanpakken (volgens de 6 stappen) en leg uit dat de eerste 3 stappen best lastig zijn. 2. Geef aan wat je aan het eind van de bijeenkomst wil bereiken en maak duidelijk dat je verwacht dat er wellicht 3 (of meer) bijeenkomsten nodig zijn. 3. doe een kennismakings-rondje om elkaar te leren kennen en ook om te achterhalen wat de verwachtingen zijn (qua aanpak en qua resultaat) 4. soms is het raadzaam om wat regels af te spreken, zoals: elkaar laten uitspreken, vragen stellen om elkaar beter te begrijpen in plaats van (ver)oordelen. 5. Gebruik een flip of whiteboard om 1 centraal punt van informatie te creëren 6. Fotografeer het whiteboard en werk na de bijeenkomst de foto’s en de flip uit in een A3-formulier (en distribueer dat aan de deelnemers) 7. Houd tijdens de meeting niet alleen de inhoudelijke kant in de gaten maar ook het proces: wie is er vaak aan het woord en wie wat minder. Indien relevant doe dan een proces-interventie (zie http://www.kesselssmit.nl/files/Interventie_niveaus.pdf ) Op hoofdlijnen lijkt het proces van Kaizen niet erg lastig, maar er zijn wel een aantal hints en tips die nodig zijn om het proces op gang te krijgen en te houden. In Bijlage L hebben we meer hints en tips opgenomen. 6. Hulpmiddelen In de uitvoering van de 6 Kaizen stappen kunnen de volgende hulpmiddelen gehanteerd worden 1. Het in bijlage H genoemde A3 formulier is bedoeld om vast te leggen wat is bedacht en om dit intern te kunnen communiceren. Het formaat A3 is destijds gekozen omdat dit het maximale formaat voor een fax was. Je zal merken dat het A3 formaat veel richting geeft maar ook door het kleine formaat behoorlijke beperking krijgt, hierdoor wordt soms met te kleine lettertypes gewerkt. 2. Voor een goede analyse kan je het zogenaamde visgraat diagram gebruiken. Zie bijlage I. 3. Een belangrijke en waardevolle techniek is “5XWhy”. Door 5 maal de waarom te stellen kom je tot de werkelijke kern van het probleem, de zogenaamde rootcause. Hiermee voorkom je dat je ‘halfbakken’ oplossingen realiseert die later toch niet blijken te werken. Voorbeeld 1 2 3 Waarom hebben we brandschade Waarom hebben we kortsluiting Waarom waren die draden onbeschermd Datum : 25-4-2017 Omdat we kortsluiting hebben Omdat er 2 elektriciteit-draden onbeschermd zijn en die zijn tegen elkaar gekomen Omdat de muizen er aan hebben gegeten versie 1.0 blz 12 ׉ 7cassandra://j4R8-MEzg02lHMqx8MWu1BJXxXILgHwAynrREXtHRxA `̵Y߂#UW?׉E Hints en Tips Continu Verbeteren (Kaizen) 4 5 Waarom hebben we muizen Omdat er vaak etensresten liggen Waarom liggen er etensresten Omdat er niet goed schoongemaakt wordt Je snapt dat als je niet genoeg doorvraagt was de oplossing gekozen om nieuwe elektriciteitsdraden aan te leggen. En dan had het probleem zich zeer waarschijnlijk later weer voorgedaan. 7. Lean Tools voor betere prestaties Lean is niet alleen een filosofie. Lean is ook een aanpak en Lean bevat veel tools die bruikbaar zijn om problemen te voorkomen en weg te nemen. Hierover zijn boeken vol geschreven. Hierna zijn een aantal tools kort beschreven die bruikbaar zijn in het bedenken en realiseren van verbeteringen. 1 SMED De omsteltijd van een proces (m.n. in fabricage processen) moet zo kort mogelijk zijn, liever kleine batches dan grote is een belangrijk aspect in Leandenken. 2 OEE Overall Equipement Effectivness: Beschikbaarheid% x Productiviteit% * Kwaliteit% geeft aan of een machine (of team) goed draait en op welke van de 3 aspecten de meeste aandacht qua verbetering moet plaatsvinden. 3 4 5 6 7 8 9 Kanban Heijunka Kamishibai Jidoka JIT One-piece-flow Cell-layout Simpel gezegd een visueel systeem (via kaarten) om een proces te sturen. Een visueel systeem om de workload goed te verdelen. Een visueel systeem om in 1 oogopslag te zien of een team/afdeling of proces goed loopt. Een veelomvattend begrip om foutvrij te produceren. Een veelomvattend begrip om Just-in-time te produceren. De gedachte is dat je een product of dienst in 1 keer, zonder verstoringen, kan uitvoeren/maken. Dit is de fysieke indeling van een werkplek of blok van werkplek. Optimale lay-out t.b.v. goede productie en kwaliteit en ergonomie. 10 8 Verspillingen Bedoeld om verspillingen uit het proces te halen Zie bijlage D. Datum : 25-4-2017 versie 1.0 blz 13 ׉ 7cassandra://9dig_bA7ZBw_Ve4T2nYD1dhAz9-a6-tC8aYlpHGzFyg`̵Y߂#UW@Y߂#UW?{בCט{u׉׉ 7cassandra://i7ETLaYQGeRRg8FDvDv4ZdXIU4GzP3Rh9RKSAPVd7_Ak` ׉ 7cassandra://Jf46r4SNX3kJaFH9X18Pv_jQqaP8KIxKBxR5Cm8euXg6`S׉ 7cassandra://dxh1-G_Imbx4aatxdvxEzAKBOrjvYa0nOy5ctGa57OQ{`̵׉ 7cassandra://ML74e6F1Yje1BrzmuXdS1aYFXCAfzAJ01TkB_p8mMD8bF͠Y߂#UWAט{u׉׉ 7cassandra://sG6DMGvsKW4AJNNo9sySzAMIeCPcirtS2QVP_7PZapk` ׉ 7cassandra://jI_BZiBxwBAiwipWVt5H_HXYcD7l8ovXfkQhErjdo8c4k`S׉ 7cassandra://sMlwKGzoUbMxE6If5FgF1SBhq7lG_POKe-T5oiKDYFo`̵׉ 7cassandra://5O3r0adwDCeNHe2MwNN0Ms6kMaxosooJbeAtQ06ppPUa͠Y߂#UWB׉EHints en Tips Continu Verbeteren (Kaizen) 11 12 Kano 5S Een visueel sterke manier om de wensen van een klant in beeld te brengen. 5 stappen voor een goed georganiseerde werkplek en werkomgeving (denk ook aan de opslag en vindbaarheid van data op een centrale server). “1. Lean toepassen 2. Lean worden 3. Lean zijn” 8. Kaizen checklist Met de Kaizen-checklist kan het proces en het effect van alle Kaizens die binnen BedrijfABC worden uitgevoerd, beoordeeld worden. De checklist is dus niet bedoeld om te kijken naar een enkele Kaizen. Met de checklist kan je een momentopname maken hoe het proces van continu verbeteren er binnen BedrijfABC of een afdeling voor staat. Zie bijlage J voor meer informatie. Datum : 25-4-2017 versie 1.0 blz 14 ׉ 7cassandra://dxh1-G_Imbx4aatxdvxEzAKBOrjvYa0nOy5ctGa57OQ{`̵Y߂#UWC׉EHints en Tips Continu Verbeteren (Kaizen) 9. Relevante boeken Als je nog meer wil weten over Continu Verbeteren dan zijn dit mogelijke boeken om je verder te verdiepen. Titel 1 Toyota Kata Auteur Mike Rother ISBN 9789082119602 Een kata is een routine. In dit boek wordt heel duidelijk uitgelegd hoe de verbeter- en coachingskata aangepakt en uitgevoerd moeten worden. Zie bijlage K. 2 Gemba Kaizen Masaaki Imai 9789026725852 Praktisch met veel voorbeelden. Soms wat droog maar vol met wijsheid. 3 Respectvol Leiderschap Michael Balle 9789078413110 Lees wat de 7 belangrijkste vaardigheden van een leider zijn om continu verbeteren succesvol te realiseren. 4 The Lean CEO Jacob Stoller 9780071833066 Veel Amerikaanse praktijkverhalen vanuit perspectief van de CEO Veel succes met het bedenken en realiseren van Verbetersuggesties. Nieuwe hints en tips zijn welkom. ! Datum : 25-4-2017 versie 1.0 blz 15 ׉ 7cassandra://sMlwKGzoUbMxE6If5FgF1SBhq7lG_POKe-T5oiKDYFo`̵Y߂#UWDY߂#UWC{בCט{u׉׉ 7cassandra://KbCvGrm8hVp9tAYEEQ-nJZdVD5ipBl9VDoxa4_SkV4QrH` ׉ 7cassandra://QOKlXO_DdLHWQOKu3b_RggNjnqtn3S48YqigKjlLbTU>`S׉ 7cassandra://oGXG0ZN_50Z5MYmzwoNqGf2-roeDQIiPQI_G7FT2cac`̵׉ 7cassandra://0WWMPU6FOK-2JxDurF5A6vnFueNtxQ0-RN2uO10E7l4q͠Y߂$UWEט{u׉׉ 7cassandra://B37YxpmwsUa0aU0sfFkAsj6mObODpJRRd94nepJ6TV4_c` ׉ 7cassandra://yXYJN7b_Yd2ir4e3IrQI7EizJ0_mg-4_7OMh1LxcSqU=`S׉ 7cassandra://dj4j5uh4ohantsTPRBafB_35IaLnMIDCIgULUE42IOsC`̵׉ 7cassandra://M6zZ0bAsrOX3C9C37pCF_nUgcbWL6Ne_zrdCuO8-6gYq͠Y߂$UWFנY߂&UW̛9ׁHhttp://www.vavia.nl/whiteׁ ׁ Ј׉EHints en Tips Continu Verbeteren (Kaizen) Bijlage A Groene lijn Diverse onderzoeken geven aan dat slechts 30% van de grote verbeterprojecten de beoogde doelen realiseert. Continu Verbeteren laat een slagingskans van 60% zien. In een organisatie zal je zowel grote verbeterprojecten tegenkomen als kleine verbeter-acties vanuit Continu Verbeteren. Onderstaande figuur laat zien dat elke verandering een tijdelijke terugval in prestaties laat zien. Dit kan komen door het aanleren van nieuwe routines/werkwijzes, maar ook door eventuele fouten of onvolkomenheden in de nieuwe systemen/werkwijzes. Dit besef is al de helft van de oplossing omdat je hier op kan en moet anticiperen, bijvoorbeeld door tijdelijk aanvullende capaciteit te regelen. De andere oplossingen zitten in acties ter voorkoming van de dip, denk aan goed testen en vroegtijdige participatie van medewerkers. Zie http://www.vavia.nl/white-paper-succesvol-veranderen-en-implementeren/ voor meer informatie. Datum : 25-4-2017 versie 1.0 blz 16 ׉ 7cassandra://oGXG0ZN_50Z5MYmzwoNqGf2-roeDQIiPQI_G7FT2cac`̵Y߂$UWG׉E|Hints en Tips Continu Verbeteren (Kaizen) Bijlage B The Toyota way De term Lean is in de jaren 90 gegeven nadat het succes van Toyota was bestudeerd. Het House of Toyota is hieronder simpel weergeven. De elementen JIT (doorlooptijd) en Jidoka (kwaliteit) zijn de pilaren voor het dak. In het dak staan de elementen die de klant belangrijk vindt. Het hart wordt gevormd door Respect for People en door Continu Verbeteren. In het Toyota Motor Corporation Sustainability Report, 2009, page 54 staan deze 2 nader uitgewerkt en dit zijn tot op de dag van vandaag nog steeds cruciale factoren voor succes. Datum : 25-4-2017 versie 1.0 blz 17 ׉ 7cassandra://dj4j5uh4ohantsTPRBafB_35IaLnMIDCIgULUE42IOsC`̵Y߂$UWHY߂$UWG{בCט{u׉׉ 7cassandra://uLc1AwaE4-KdFRBtEecd5naCQZuo3fkvIgwhpon6j9M?&` ׉ 7cassandra://d_DHJCZi5DUA9M7uUKFOwQZl5XDwJNw4V08ONqQnLNUKf`S׉ 7cassandra://5JnRHOiP8b4HaGCL_GBfAyEZfGF2yqLucOfndqF8dXg`̵׉ 7cassandra://xTUIM97pjuBEeuugN91PPcUt7zHMVZzFGahmzUscSzEHw͠Y߂$UWIט{u׉׉ 7cassandra://EDvUzrCAVtl_ez6o9OId85Rf0BYkPn4yDv2z9KCJ41Ycz` ׉ 7cassandra://fVmtuJFpVTp4pEgljvXx-ucJ6Esv21_vUS2H25XcqHAu6`S׉ 7cassandra://nL30MgWEHZwlF7DUcLLewEcr9uRVLnKX-x3RfjrFCkM`̵׉ 7cassandra://Yke2wM67VxznK_4bSV_desaLMXAtEB-xK1VXi1-Gjn0Ec ͠Y߂$UWJ׉EHints en Tips Continu Verbeteren (Kaizen) Bijlage C Kaizen kengetallen Onderstaand is indicatief voor het aantal te realiseren verbetersuggesties (per grootte van een organisatie) per jaar. Note: het aantal verbetersuggesties per medewerker per jaar is bij Toyota 10. Medewerkers < 100 < 300 < 500 <1000 >= 1000 Jaar 1 30 90 150 300 500+ Jaar 3 100 300 500 800 1000+ Jaar 5 200 600 1000 2000 2500+ Andere mogelijke kengetallen: - 80% van de medewerkers heeft 1 of meer verbetersuggesties ingediend - minimaal 75% van de ingediende verbetersuggesties wordt binnen 1 jaar gerealiseerd - 50% van de medewerkers heeft in 1 of meer verbetersuggesties geparticipeerd (per jaar dit percentage verhogen) Ter overweging: het benoemen van een hard doel voor wat betreft het aantal ingediende verbetersuggesties werkt wellicht minder goed dan het aanmoedigen, prikkelen en ondersteunen van medewerkers om met verbetersuggesties te komen. Beter is dat er wordt gefocust op het belonen en erkennen van medewerkers die verantwoordelijkheid nemen voor de succesvolle uitvoering en implementatie van verbetersuggesties. Om Kaizen een onderdeel van het dagelijkse werk te laten worden zal in de beginperiode elk kwartaal door 2 of wellicht 3 teams (die een Kaizen hebben gedaan) worden gepresenteerd hoe ze het aangepakt hebben, wat mee/tegenviel. Doel is dat we van elkaar leren en elkaar inspireren; het verbeterproces op gang krijgen en houden; zien wat anders kan/moet qua verbeteraanpak. Datum : 25-4-2017 versie 1.0 blz 18 ׉ 7cassandra://5JnRHOiP8b4HaGCL_GBfAyEZfGF2yqLucOfndqF8dXg`̵Y߂$UWK׉E Hints en Tips Continu Verbeteren (Kaizen) Bijlage D Verspillingen Alles waar de klant geen waarde aan hecht (lees: niet voor wenst te betalen), denk aan Wachten, Fouten, Voorraad en dergelijke, noemen we Verspillingen. Deze Verspilling moeten we uit het proces halen. 1. Overproductie Overproductie wordt beschouwd als de ergste vorm van verspilling en treedt op wanneer processen doorgaan met werken terwijl ze zouden moeten stoppen. Het resultaat van overproductie is dat er te veel producten worden gemaakt en dat de producten worden gemaakt terwijl er geen klant om heeft gevraagd. 2. Wachten Wachten wordt veroorzaakt doordat een proces stroomopwaarts niet op tijd levert. Deze wachttijd wordt vaak opgevuld met activiteiten die geen waarde toevoegen of, erger, leiden tot overproductie. 3. Transport Hierbij gaat het om onnodig verplaatsen van materiaal zoals onderhanden werk van de ene bewerking naar de andere. Transport moet geminimaliseerd worden omdat het tijd kost waarin geen waarde kan worden toegevoegd en omdat er tijdens transport producten beschadigd kunnen raken. 4. Overbodige processtappen Veel stappen zijn niet nodig. Te denken valt aan herstelwerk, opnieuw verwerken, handling, en opslag die het gevolg is van defecten, overproductie en te grote of te kleine buffers. Een ander voorbeeld is als een medewerker van de binnendienst bij de klant navraag moet doen terwijl de buitendienst medewerker deze informatie ook had kunnen verkrijgen. Het is veel efficiënter om een stap in 1 keer goed uit te voeren dan om tijd te nemen om het nogmaals te doen omdat er fouten zijn gemaakt. 5. Voorraad Dit gaat over voorraden die niet direct nodig voor de huidige klant orders. Het gaat hierbij zowel over ruw materiaal; onderhanden werk als over gereed product. Ook kunt u denken aan verkoopfolders die niet verstuurd worden of reserve onderdelen die nooit gebruikt worden. Voor het houden van voorraad moet ruimte gevonden worden om het op te slaan tot er een klant is gevonden. De voorraad kost geld en de ruimte ook. 6. Onnodige bewegingen Onnodige bewegingen worden gemaakt door mensen of machines doordat er gewerkt wordt in een slechte lay-out of omdat de werkplek slecht is ingericht. Er moet dan bijvoorbeeld te veel gelopen worden om materiaal te pakken. Een slechte lay-out kan weer ontstaan door verkeerde buffers; opnieuw verwerken en overproductie. Net als transport kosten onnodige bewegingen tijd terwijl ze geen waarde toevoegen aan het product of de dienst. 7. Defecten Datum : 25-4-2017 versie 1.0 blz 19 ׉ 7cassandra://nL30MgWEHZwlF7DUcLLewEcr9uRVLnKX-x3RfjrFCkM`̵Y߂$UWLY߂$UWK{בCט{u׉׉ 7cassandra://KlEu7aMukYve3c_zSqVTcABTLuLZYiHXmJHeD2MotnQ` ׉ 7cassandra://BieOrnXlrv6rR9sK8deIWAnGD2KdLuy3eNtbXSB0WlY'`S׉ 7cassandra://agmIf5edLcyaB4W_btBoMoGWQSJzdIG5PSrA4Q6fofo `̵׉ 7cassandra://qlZ4-zR8u4uCdLwa-luWGIFPeJOZha86vcGIrLfpQfw*N ͠Y߂$UWMט{u׉׉ 7cassandra://UpIHGpbBJ000p7vfXaHEXKgGWuJud_B8k4om8ClUSWY߰` ׉ 7cassandra://1v2bvowZZlU4QXqwhCftvrq6m9NcpbYQLsLDSN2aouECA`S׉ 7cassandra://-7X3iMDJ_g5D0TTdJEo5-lJPYzocqOERQ5ovRpbATKkv`̵׉ 7cassandra://4NYpQ6XWz3HfbBkIObuuBH5jODPA4NEWwd50mS7a1SwTl͠Y߂$UWN׉E)Hints en Tips Continu Verbeteren (Kaizen) Dit zijn producten of delen van uw diensten die niet volden aan de specificaties of verwachtingen van uw klanten. Defecten hebben verborgen kosten door retourzendingen, klachten afhandeling en verloren verkopen. In administratieve processen kunnen fouten ontstaan doordat er met verkeerde informatie wordt gewerkt. 8. Talent Indien de kennis en kunde van een medewerker niet of te weinig wordt benut, dan is er sprake van verspilling van talent. In dienstverlenende organisaties (zorg, accountancy, etc.) zijn ook verspillingen mogelijk: denk aan foute invoer van gegevens, overbodig printwerk, ongelezen email, lopen, trage computer, miscommunicatie, vermoeidheid, onbenutte kennis, te dure krachten voor ‘eenvoudig werk’ ed. Datum : 25-4-2017 versie 1.0 blz 20 ׉ 7cassandra://agmIf5edLcyaB4W_btBoMoGWQSJzdIG5PSrA4Q6fofo `̵Y߂$UWO׉EHHints en Tips Continu Verbeteren (Kaizen) Bijlage E Checklist Kaizen Stap Actie 1 Definieer het probleem Probleem duidelijk Team compleet VOC en Value duidelijk 2 Verzamel de feiten Op de werkvloer zelf gezien wat het probleem is Meten van de feiten Schets het proces (Value Stream Map) 3 Analyseer de feiten Analyseer de feiten en kom tot de kern (“root cause”), bv door 5xWhy of Visgraat (zie sectie met Lean tools) 4 Genereer oplossingen 5 Implementeer 6 Controle en borging Genereer oplossing bv via een brainstorm Kies de oplossing Maak een plan en planning, bijvoorbeeld via een A3-formulieer (zie bijlage H). Vraag akkoord. Realiseer en implementeer Controleer of het probleem is weggenomen en niet meer terugkeert. Acteer in geval van onjuistheden Zorg voor standaards Leer en evalueer Check Datum : 25-4-2017 versie 1.0 blz 21 ׉ 7cassandra://-7X3iMDJ_g5D0TTdJEo5-lJPYzocqOERQ5ovRpbATKkv`̵Y߂$UWPY߂$UWO{בCט{u׉׉ 7cassandra://P588HmJM3ggU5R1m2DUMwOjn2PwGyt36u3RNgfdVG60 ` ׉ 7cassandra://w_Agj-VAnG5ez_XKWQNU7csgkE8AMgfiVcXVoii2vWEPq`S׉ 7cassandra://k7BBLoIP7CGq7bkctcEo4tnYPyG3K0D-R04S3UVh_EMr`̵׉ 7cassandra://qUcefM8257QzUyuDnV9_EJmD0S8l88Vo9znURQIWjqskM͠Y߂$UWQט{u׉׉ 7cassandra://hdArrhYskspNqKA-0rwZQvEWLkydzdF0uCMpha9Tpw43` ׉ 7cassandra://e6kDypdDQKQ_AEHFzuG89d4Ue_zsWyGmSuUD3AUKlCc`S׉ 7cassandra://NDoLYeF5w4LFSPaZ6pd9OxzWe_6pA4QSFr2YFPPRomM`̵׉ 7cassandra://Uca6cuoTgU8tRRO2wtDK-WB5XBwYVdw4hvs9drbWK-8% ͠Y߂$UWR׉E]Hints en Tips Continu Verbeteren (Kaizen) Bijlage F WWK-Model Elke verbetering is een verandering. En bij veranderen kunnen mensen “weerstand” vertonen, vooral bij veranderingen waarvan het nut niet duidelijk is of de gevolgen onzekerheid opleveren. Het is daarom goed om hiervan bewust te zijn en vervolgens in je aanpak daarmee rekening te houden. Dat kan door onderstaande model te hanteren. Om een verandering succesvol te realiseren moeten medewerkers weten wat het doel van de verandering is en wat het voor een ieder betekent (de “what is in it for me” vraag moet beantwoord worden). Ook moet men de verandering willen en dat is afhankelijk van de mate van betrokkenheid en het vertrouwen in de verandering. Ook ervaringen met eerdere veranderingen speelt mee in het vertrouwen. Verder moeten er ruimte en tijd zijn om te kunnen veranderen en moet de kennis en ervaring voldoende zijn om te kunnen veranderen. Per saldo gaat om de formule E=K*A, de Effectiviteit is het product van Kwaliteit en Acceptatie. Besef dat het bij Continu Verbeteren gaat om veranderen op de volgende niveaus: 1. het invoeren van continu verbeteren binnen BedrijfABC en binnen een afdeling of team is een verandering 2. het durven en willen melden van een verbetersuggestie is een verandering, net zoals het participeren in een verbeter-project Datum : 25-4-2017 versie 1.0 blz 22 ׉ 7cassandra://k7BBLoIP7CGq7bkctcEo4tnYPyG3K0D-R04S3UVh_EMr`̵Y߂$UWS׉EHints en Tips Continu Verbeteren (Kaizen) 3. en het doorvoeren van de resultaten van een verbetersuggesties is een verandering. Denk aan het doorvoeren van een nieuwe werkwijze waar het verbeterteam hard en goed aan heeft gewerkt kan weerstand krijgen van de medewerkers die volgens die nieuwe werkwijze moeten gaan werken. Het WWK-model en de eerder besproken E = K * A gaan je helpen om die weerstand te voorkomen dan wel te minimaliseren. Datum : 25-4-2017 versie 1.0 blz 23 ׉ 7cassandra://NDoLYeF5w4LFSPaZ6pd9OxzWe_6pA4QSFr2YFPPRomM`̵Y߂$UWTY߂$UWS{בCט{u׉׉ 7cassandra://ZhzbaERhX40Z_QWfeaUA66e5c6vOsRle1Q-7Hy9hT_k~` ׉ 7cassandra://41vsIW6d23mcht4VE8EEAZ8zggtPpVKSOApj8FzB-tM`K`S׉ 7cassandra://mAMMk-e8zrbR9DxP9FrF_4j4NIKbBu3jycxvExDI5ds5`̵׉ 7cassandra://GVuzXGE90Bn8JYKtmFKuHkuoNFTYQiJIjb5Eva7oSPc͠Y߂$UWUט{u׉׉ 7cassandra://FaUqttIfd4dGXDWVLNp7mF_PssG5mUwdPyvB_kqTOJA ` ׉ 7cassandra://9nh6vyX0LFIeGX5T8Bs0SMwLEHKgTzMQe0S4iwGDLdA$I`S׉ 7cassandra://JRclffcLsMesAI4trtzT7vAFhCgAchFjd-h6r-eK_I8 `̵׉ 7cassandra://zbeNjykTJd1tbCvLRXTLBgnH_E-_l3rjWpuZO9qT1b4g͠Y߂$UWVנY߂&UWxv9ׁH(http://www.istockphoto.com/nl/photo/highׁ ׁ Ј׉EHints en Tips Continu Verbeteren (Kaizen) Bijlage G Kaizen beleid BedrijfABC Neem hier het beleid op ten aanzien van Continu Verbeteren. Een voorbeeld "Continu Verbeteren vinden wij als BedrijfABC belangrijk omdat het een manier is om de kwaliteit van onze dienstverlening aan onze klanten op hoger niveau te brengen en het perfect aansluit op onze Kernwaarden. Continu Verbeteren zien wij als een team-effort, door iedereen en voor iedereen. Waar elk idee (hoe klein dan ook maar ook hoe vreemd of onhaalbaar een idee lijkt) welkom is. “Zo doen we dat al jaren” is een extra prikkel om te zoeken naar verbetering. Continu Verbeteren zien wij niet alleen als manier om prestaties te verbeteren maar ook als manier om te leren en te experimenteren. Continu Verbeteren helpt ons om wendbaar en flexibel te worden en te blijven. Continu Verbeteren is geen activiteit die je naast je 'normale dagelijkse werkzaamheden doet, maar is een onderdeel van het dagelijkse werk. Continu Verbeteren is de manier om ‘Bedrijfs slogan opnemen’ en de resultaten van verbeterde prestaties en verhoogde kwaliteit worden gebruikt om de groei van BedrijfABC mogelijk te maken" http://www.istockphoto.com/nl/photo/high-five-gm514736838-88242517 Datum : 25-4-2017 versie 1.0 blz 24 ׉ 7cassandra://mAMMk-e8zrbR9DxP9FrF_4j4NIKbBu3jycxvExDI5ds5`̵Y߂$UWW׉E{Hints en Tips Continu Verbeteren (Kaizen) Bijlage H Kaizen formulieren a. A3-formulier Datum : 25-4-2017 versie 1.0 blz 25 ׉ 7cassandra://JRclffcLsMesAI4trtzT7vAFhCgAchFjd-h6r-eK_I8 `̵Y߂$UWXY߂$UWW{בCט{u׉׉ 7cassandra://ppIe1rL3-yZ0Vc8uGn5wU9l5nHkWQXl3yf-L2GLsMOU` ׉ 7cassandra://hUsv7U9fBHKKVN3R1CZ0nMaSQSp-glC0SW-bzpRi2Vg`S׉ 7cassandra://-tWrmSt5XIZilYUPScPB5fx-FOhbVonfY9Hyq-mWcUQ `̵׉ 7cassandra://IcPTd4flCgStpCuk3mYIOcE5xy9zMRfMggNJgleMEGc