׉?4ׁB!בCט{u׉׉ 7cassandra://HM-esypBQr_ZtcYEAX7j43BUC620GJWeoqM7fV4QGIQ9` ׉ 7cassandra://37rvJuIqHzp7WzFIe2iljP5Qx_r0Wm90mU6cS6-GAQ8z`S׉ 7cassandra://RKZDs42vLaNgSROk86ovwSZ1frudwNmsAdd4vCFiAvc'0`̵׉ 7cassandra://d7rK_7dC403AtzM9gu88x1w1WeA1XtyN2NVgPEj9bos ͠^n2W9n9:נ^n2W9n99̝̝9׉Hhttp://www.ingovernment.nlGׁ ׁ rנ^n2W9n99%K9׉Hhttps://www.publieksdiensten.nlGׁ ׁ rנ^n2W9n99gQ^9׉SG ׁ ׁ rנ^n2W9n99ҁSi9׉SG ׁ ׁ rנ^n2W9n99CYo9׉SG ׁ ׁ rנ^n2W9n99!M̈9׉SG ׁ ׁ rנ^n2W9n99"NIq9׉SG ׁ ׁ rנ^n2W9n9:!ŁJk9׉SG ׁ ׁ rנ^n2W9n9:!4@9׉S G ׁ ׁ rנ^n2W9n9:̨59ׁHhttp://inGovernment.nlׁ ׁ Ј׈E^n2W9n99׉EEinGovernment platform v oor de digi tale o v e rh e i d juni 2020 02 06 10 12 15 16 19 De coronacrisis brengt een nieuwe toekomst snel dichterbij Jo Caudron over zijn ‘Managementboek van het Jaar 2020’ De wereld is rond Uitvoering en beleid onderling onlosmakelijk verbonden Hugo Aalders blikt terug op tweeënhalf jaar VNG Realisatie Stand van Webcare 2020 Daphne Hachmang en Arne Keuning over slimme technologie bij klantcontact Ambtenaren moeten ruimte zoeken om te doen wat moet gebeuren Jorinde ter Mors over de vraag hoe je de dienstverlening kunt veranderen Op weg naar een nieuwe wereld Jan Fraanje over de vraag vanuit welke waarden wij de toekomst willen vormgeven Het tijdperk van de vos Otto Thors over bouwstenen voor een nieuw integraal dienstverleningsconcept Colofon 1 Ga naar inGovernment.nl en word online abonnee! ׉ 7cassandra://RKZDs42vLaNgSROk86ovwSZ1frudwNmsAdd4vCFiAvc'0`̵^n2W9n99^n2W9n99{בCט{u׉׉ 7cassandra://gHipL03J_bquDDrcrU-EjWjoY8Km4m7lGhy3jAa-4TU |` ׉ 7cassandra://xIEt7TtPq3iiBlf3q1r-lIPazYcLRk6520I-BwZc60Eͷ`׉ 7cassandra://jHBpCmx7WtnG8QXWv7Ee0Mft0hgdrgw6yzLUGX2FmRo:)`j׉ 7cassandra://S_04eJG_6R7HXR7xe1W-Wx3bqGYfNvJcFsUeARksAQM ͠ ^n2W9n9:נ^n2W9n9:CāR9׉Hhttps://www.gapminder.org/Gׁ ׁ rנ^n2W9n9:=$̓09׉SG ׁ ׁ r׉Edinterview jo caudron over zijn bekroonde boek de wereld is rond de coronacrisis brengt een nieuwe toekomst snel Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Toen zijn boek De wereld is rond in april werd verkozen tot ‘Managementboek van het Jaar 2020’ liet de Vlaamse auteur Jo Caudron een digitaal vuurwerk ontsteken. In het juryrapport staat: ‘Deze auteur schuwt de grote thema’s niet, weet zeer helder te duiden wat er momenteel in de wereld gaande is, en smeedt vervolgens een volstrekt authentiek en vooral optimistisch toekomstplan.’ InGovernment sprak met hem over zijn toekomstvisie. Waarom heb je het boek De wereld is rond geschreven? ‘Ik bespeurde bij mezelf een nervositeit die neigt naar pessimisme. De huidige coronacrisis versterkt dat gevoel, alles staat op de helling, en we weten niet of hierna het leven even goed zal zijn als vroeger. Dit levert bij veel mensen een nostalgisch gevoel op dat gepaard gaat met onbegrip, wat kan omslaan in angst en woede – zeker als dat wordt aangewakkerd door politieke populisten. Er zijn veel onzekerheden, niet zozeer op de lange termijn, als wel in het hier en nu. In mijn boek richt ik de blik wat verder vooruit, naar 2030, en beschrijf ik drie ontwikkelingen die nu in een stroomversnelling komen. Ten eerste, veranderingen op het gebied van werk. De effecten van globalisering en robotisering leven maatschappelijk enorm. Mensen zien een gig economy ontstaan, waarbij iedereen op een hippe Deliveroo-fiets zit terwijl ze zich zorgen maken over het behoud van hun pensioenen. De tweede golf van verandering betreft duurzaamheid, waarbij ik denk aan het klimaat, maar ook aan leefbaarheid. ‘samenwerking is niet langer alleen wenselijk, maar onontkoombaar’ We zijn ons maatschappelijk zo gaan organiseren dat veel mensen zich constant moeten verplaatsen van woning naar werk en naar winkels. De huidige manier van stadsplanning met gescheiden functies loopt ten einde. Ik verwacht dat we anders gaan wonen, en dat steden en dorpen anders worden ingericht dan nu het geval is. De derde beweging gaat over mobiliteit, wat zichtbaar wordt in ons straatbeeld – met elektrische voertuigen, micromobiliteit en deelauto’s. Als je deze drie “stormen” combineert tot een metastorm, dan moet je constateren dat de uitdagingen groter zijn geworden, als2 mede de verbanden en relaties daartussen. Je kan de ontwikkelingen niet los zien van elkaar. Als we anders gaan wonen en thuiswerken dan heeft dat invloed op mobiliteit. Toch worden alle vraagstukken in silo’s besproken, en praten afdelingen onvoldoende met elkaar om met een toekomstplan te kunnen komen. Maar om tot een nieuwe toekomstvisie te komen, kan je niet anders dan deze onderwerpen in hun onderlinge samenhang te beschouwen. Samenwerking is niet langer alleen wenselijk, maar onontkoombaar.’ Waarom pleit je voor vooruitgangsoptimisme? ‘Omdat het mijn werk is om toekomstplannen te maken voor bedrijven, moet ik zelf natuurlijk ook wel in een betere toekomst geloven. Dat is een kwestie van de juiste instelling. Ik geloof in vooruitgang en een maakbare wereld – ik zie optimisme als mijn morele plicht. Sinds de verlichting beseffen we dat we onze situatie zelf kunnen verbeteren, en op websites zoals Gapminder zie je dat we positief evolueren. Toch zijn wij biologisch geprogrammeerd om angst te hebben voor onbekende situaties. Als je op je instincten navigeert, schieten onze hersenen terug in een verdedigingskramp. Negatieve berichtgeving in de media voedt dit, en sloganeske boodschappen van wereldleiders versterken dat gevoel. We zouden, als tegenwicht voor de positieve boodschap, ook een vorm van populisme moeten bedenken. Nu schrijf ik er een heel boek over, maar eigenlijk zou je ervoor moeten zorgen dat een positief toekomstverhaal net zo goed op een T-shirt of een petje past.’ Welke ontwikkelingen heeft de coronacrisis versneld? Miljarden mensen zijn in een situatie terechtgekomen waar er van de ene op de andere dag een compleet andere gedragsvorm moest worden gehanteerd – denk aan social distancing, thuiswerken en online-winkelen. De huidige crisis brengt beleidsdisciplines bij elkaar om de exit van de lockdown voor ׉ 7cassandra://jHBpCmx7WtnG8QXWv7Ee0Mft0hgdrgw6yzLUGX2FmRo:)`j^n2W9n99׉E|dichterbij jo caudron: ‘als je toch al wilde veranderen, dan heeft deze crisis de mogelijkheden daartoe enorm versneld’ ^n2W9n99^n2W9n99{בCט{u׉׉ 7cassandra://9aOaEP4ROeBPVscFpOUGEDnofHzH_nh9brQDVAxWfRY` ׉ 7cassandra://AGIg14360WDbXGn3pklOtFg4SgghTzGCrFWb6L9qo6o`׉ 7cassandra://fXkoxg4NO6AIIOyl5S64LOMXcfnMb3VBmgwYJpUO69Q4d`j׉ 7cassandra://lczOr9qGUwbzSsnf-Zd91-ttAeVy6cvqOAx7ZVSZFgc͠ ^n2W9n9: נ^n2W9n9: ;#̕-9׉SG ׁ ׁ rנ^n2W9n9:'ځ̵9ׁHhttp://www.dewereldisrond.be/ׁ ׁ Ј׉E7interview te bereiden en uit te voeren. Dat gevoel van momentum kunnen we breder binnen organisaties gebruiken. De coronacrisis versnelt de noodzaak tot integraal werken. Steden en gemeenten hebben de sleutel in handen voor de transformatie naar een post-coronaperiode. Als zij zich goed organiseren dan ontstaan nieuwe kansen voor wonen, werken en mobiliteit. Maak nu je binnenstad autovrij, stimuleer deel-mobiliteit en introduceer nieuwe oplossingen om wonen en werken te combineren in urban villages. Voorheen kostte dat ons tien jaar om in te plannen. Nu kunnen we onze aanpak intensiveren en versnellen. Zo heeft Brussel recent 40 kilometer wegen omgetoverd in nieuwe fietspaden. Het postcoronadenken heeft daar een beslissing versneld die al gaande was, en leidt tot structurele veranderingen waarbij veel disciplines betrokken waren. Vergelijk dat met de slingerbeweging van een pendule. De coronacrisis heeft ons naar een nieuwe realiteit “geslingerd”. Dat heeft ons een andere mentaliteit gebracht, functies zijn opeens veranderd. Als je nu helemaal terug wilt slingeren naar de oorspronkelijke situatie dan stuit je op veel weerstand bij mensen – dus dat kan niet. En als je toch al wilde veranderen, dan heeft deze crisis de mogelijkheden daartoe enorm versneld.’ ‘bedrijven die snel digitaliseren, lopen steeds verder voor op de rest’ Hoe zie jij de economie van de toekomst voor je? Onze huidige economie is volledig gebouwd op het produceren en verkopen van zo veel mogelijk spullen. Daar zit een grens aan, dus moeten we een nieuw economisch groeimodel ontwerpen. De huidige kwaliteit van spullen is niet gericht op de lange termijn. “Koop een nieuwe”, is het devies. Maar wat nou als de fabrikant eigenaar blijft van het product dat de consument als dienst kan gebruiken? Dan zal hij dit meer duurzaam gaan produceren, om zo lang mogelijk het gebruiksgenot te kunnen leveren. Als een auto bijvoorbeeld een miljoen kilometer zou kunnen rijden, dan is dat een duurzame investering die bovendien beter is voor de planeet. Hetzelfde geldt voor meubels, die kunnen net zoals vroeger wel honderd jaar mee. Ikea is al aan het experimenteren met het verhuren van meubels, dus de eerste stappen worden al gezet. Binnen dit nieuwe dienstenmodel is het bezit van spullen niet langer de voorwaarde voor gebruik. Overheden kunnen een landschap creëren waarin deze duurzame dienstenvariant wordt gestimuleerd. Denk aan het fiscaal bevoordelen van duurzame producten ten opzichte van producten met een korte levensduur. Of aan het afschaffen van fiscale voordelen voor auto’s, waardoor het minder aantrekkelijk wordt om verder van het werk te gaan wonen. Het is de rol van de overheid om ervoor te zorgen dat de nieuwe dienstenmodellen voor alle inwoners toegankelijk en divers zijn. De diversiteit van diensten versterken past niet in de generalistische aanpak van platforms van de bigtech-bedrijven, dus de 4 overheid zal daarop moeten gaan toezien. Vergelijk dit met de rol van een bibliotheek waarin alles verkrijgbaar is, ten opzichte van de rol van een boekwinkel die zich vooral richt op bestsellers. Welke rol spelen de bigtech-bedrijven bij nieuwe dienstenmodellen? ‘Bigtech-bedrijven – zoals Apple, Facebook, Google en Amazon – rollen wereldwijd hun businessmodellen uit, en laten weinig ruimte over voor concurrentie. Juist deze bedrijven hebben geprofiteerd van de coronacrisis. Corona is een “brandversneller” gebleken voor alles wat er toch al gaande was. De wereld digitaliseert, en onder aanvoering van bigtech is dat verder versneld, waardoor onze afhankelijkheid van deze bedrijven en diensten is toegenomen. In Europa gebeurt niks spannends – we hebben hier geen Facebook of Netflix. Misschien dat er een strategische impuls komt om onze eigen bigtech in Europa op te richten. Zeker gezien de diversiteit van standpunten, de financiële kaders en benodigde investeringen, denk ik niet dat Europa hier technologisch sterker uit zal komen. Ik zie eerder dat de bestaande bigtech-bedrijven nog sterker worden, maar dat hoeft geen probleem te zijn als we ze kunnen reguleren. Met de techniek van bigtech-bedrijven kan je perfect een lokale economie organiseren. Winkelen vindt al plaats op internationale platformen, zoals Shopify en Amazon. De lokale webshops die deze gebruiken, creëren daarmee werkgelegenheid en ze leveren belasting op. Vooralsnog richt bigtech zich alleen op groei en commodity’s. Dit biedt de kans om zelf diensten met een bijzondere toepassing te laten ontstaan in de lokale economie. We hebben daarbij de verantwoordelijkheid om onszelf te beschermen, tegen cybercriminelen, maar ook tegen de overheden zelf. Niemand wil dat er gekken toegang krijgen tot onze data, dus databescherming is belangrijk. Tegelijkertijd moet je pragmatisch zijn en erkennen dat veel mensen er niet om malen. Corona werkt ook hier als brandversneller, want als we in het najaar een nieuwe coronagolf krijgen met een lockdown tot gevolg, waar kiezen we dan voor? Als super surveillance via camera’s met gezichtsherkenning een technische oplossing bieden, dan zullen veel mensen uit pragmatisme hiermee instemmen.’ Welke invloed heeft nieuwe technologie op de toekomst van werk? ‘Bedrijven die snel digitaliseren, lopen steeds verder voor op de rest. Laten we toe dat banen worden vervangen door machines, die met de inzet van artificial intelligence (AI) taken steeds beter uitvoeren? Kijk naar de banken waarvan de medewerkers na uitstroom niet meer door mensen worden vervangen. Dat is een cut-off strategie gericht op integrale vervanging van banen door machines. Door inzet van machines wordt het werk wel efficiënter en minder foutgevoelig, maar tegelijkertijd ook onpersoonlijker. De variant waar ik liever op wil inzetten is de shave-off strategie. Laat een machine alleen de taken uitvoeren waarin deze beter is, en investeer de besparing die je hiermee doet in mensgerichte ׉ 7cassandra://fXkoxg4NO6AIIOyl5S64LOMXcfnMb3VBmgwYJpUO69Q4d`j^n2W9n99׉Etaken waarvoor nu de tijd ontbreekt. Een arts heeft bijvoorbeeld twaalf minuten spreektijd per patiënt. Als de diagnose op basis van AI kan worden gesteld dan ontstaat er meer tijd voor dat gesprek. Dit vraagt wel om een positieve focus op nieuwe oplossingen in plaats van op besparingen en aandeelhoudersbelang. Als nieuwe technologie bijvoorbeeld kassa’s overbodig maakt, zijn er geen kassières meer nodig in een kledingwinkel. Laat je die dan uitstromen of zet je hen bij de pashokjes om mensen te helpen met mode-advies? Veel werk heeft zowel een technisch als een menselijk aspect, waarbij de technologie altijd de mens dient te ondersteunen en nooit compleet autonoom kan zijn. In de toekomst hebben we robot-herders nodig die de technologie begeleiden, en de uitkomsten daarvan vertalen naar mensen toe. Ik zie vooral de voordelen van gecombineerde oplossingen waarbij mens en machine elkaar versterken, en denk dat de reactie van de overheid hierop een belangrijke beleidskeuze is die richting geeft aan de nieuwe economie.’ ‘creëer je eigen urban village waarin de functies samenkomen die voor jou van belang zijn’ Hoe zie jij de toekomst voor je van het wonen in urban villages? ‘We hebben een aantal basisfuncties – zoals wonen, werken en mobiliteit – jarenlang lineair ontwikkeld, dus in gescheiden kolommen met een begin en een eind. Door toenemende mobiliteit raken functies gescheiden, maar dat model werkt niet als je kijkt naar aspecten op het gebied van duurzaamheid, mobiliteit en vereenzaming. We hebben vooral plekken gecreëerd waar er alleen wordt gewoond óf gewerkt. Gemeentebesturen die verticale steden bouwen, vol monotone hoogbouw met enkel een woonfunctie, vernietigen de leefbaarheid op de lange termijn. Je moet mensen niet op elkaar stapelen, en ze daarmee dwingen om zich telkens te verplaatsen om te gaan werken of winkelen. Een stad vol mono-functies is dodelijk – streef liever naar heterogene, gecombineerde functies. Kernidee van de urban village is dat wij de wereld weer functioneel rond maken, door functies niet langer te scheiden maar te verbinden en zo de cyclus te sluiten. Samenwerken is met nieuwe technologie overal mogelijk; eenieder kan ergens werken zonder daar fysiek aanwezig te hoeven zijn. Het aantal niet-noodzakelijke verplaatsingen kunnen we beperken, net zoals dat nu in coronatijd het geval is. Dat moeten we behouden. We moeten vooral investeren in het aangenaam verplaatsen, binnen de plaats waar we wonen, door juist daar de werkfuncties te activeren.’ Hoe kunnen we een stap vooruit zetten in het post-coronatijdperk? ‘Alles wat we doen, doen we binnen een systeem waarover we ook zelf een mening mogen ventileren, en waar we op democratische wijze zaken aan kunnen veranderen. Ik wil het anti-denken afzweren en meen dat de overheid daarin een rol kan spelen door kaders te stellen en ontwikkelingen aan te jagen in plaats van af te remmen. Uiteindelijk heeft iedereen de verantwoordelijkheid om de slingerbeweging van zijn of haar eigen pendule in de gaten te houden. Hoe ver slingeren we vooruit naar een nieuwe werkelijkheid, en hoe ver staan we toe dat we terugschieten naar de oude wereld? Laten we de steden weer teruggeven aan de mensen die daar wonen, en hen helpen met het verwijderen van onmogelijkheden die transformatie in de weg staan. Richt je eigen leven opnieuw in met de bouwstenen van vandaag. Dat is tegelijkertijd de zwakste plek van dit toekomstplan, want veel mensen weten wel dat ze niet terug kunnen gaan naar het verleden, maar ze weten nog niet waar hun toekomst ligt. Toch heeft iedereen zelf een beslissing te nemen. Creëer je eigen urban village waarin de functies samenkomen die voor jou van belang zijn.’ Meer weten? Het boek ‘De wereld is rond’ is onder meer verkrijgbaar via de website www.dewereldisrond.be/ Jo Caudron: ‘Laat een machine alleen de taken uitvoeren waarin deze beter is, en investeer de besparing die je hiermee doet in mensgerichte taken waarvoor nu de tijd ontbreekt.’ 5 ^n2W9n99^n2W9n99{בCט{u׉׉ 7cassandra://nVdfEg7PKxd0iZS-0-Fjd3_jOjAOjIO1Y8vILK05h70` ׉ 7cassandra://_CkWLfUEUPUJ2wrAnZ8Fa1KT1b7c3w1kVQE8zTzIs5E`׉ 7cassandra://LjXQKuq3lkwITGSCdiAZZur5PwY5YSJCQsod9EKrkqEH`j׉ 7cassandra://CtOROl8zA9L6TeR7EITDpNi99hVh66Q1dZp5udd9WZoі͠ ^n2W9n9:נ^n2W9n9:7#̟+9׉SG ׁ ׁ r׉Einterview hugo aalders blikt terug op tweeënhalf jaar uitvoering en beleid onlosmakelijk verbon Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Beeld: Arenda Oomen, fotograaf Hugo Aalders start op 1 juli als directeur dienstverlening bij de Sociale Verzekeringsbank (SVB). De afgelopen tweeënhalf jaar was hij directeur bij VNG Realisatie. Hoe kijkt hij terug op deze periode? Wat is er gelukt, en welke lessen uit de gemeentelijke wereld neemt hij mee naar de SVB? Otto Thors in gesprek met Hugo Aalders. Is de achterstand van de gemeentelijke dienstverlening op het bedrijfsleven wat ingelopen? ‘De kloof is nog steeds erg groot. Inwoners zijn gewend om vandaag iets te bestellen en dat morgen in huis te hebben. Dat verwachtingspatroon stellen ze niet bij in het contact met de overheid. Toch worden er nog steeds veel diensten traditioneel aangeboden, of het nu gaat om een vergunning of een paspoort. Daarbij moeten we dus nog flinke stappen zetten om een confrontatie met teleurgestelde burgers te voorkomen. Dat vraagt om een radicaal herontwerp, in de volle breedte, van zowel onze IT als onze informatievoorziening. De bestuurlijke aandacht dwaalt regelmatig af naar andere vraagstukken – die trouwens ook belangrijk zijn. Er is wel meer aandacht voor specifieke thema’s, zoals datagericht werken of inclusieve dienstverlening om kwetsbare burgers beter tegemoet te komen via het bestaande dienstenaanbod. Dat is belangrijk, maar het gaat hierbij vaak om experimenten of om een oplossing voor een kleine groep burgers, terwijl het onze ambitie zou moeten zijn om de dienstverlening voor alle burgers op een hoger peil te brengen. Ik vind die ambitie wel terug in woorden, maar onvoldoende in daden. Als je daarmee niet aan de slag gaat, krijg je een veeg uit de pan van burgers – die zich dan negatief zullen gaan uitspreken, klachten zullen indienen en bezwaarschriften gaan schrijven. En dat zou, als we niet adequaat handelen, het imago van gemeenten kunnen schaden. Dus voor mij staat de urgentie om het beter te doen nog steeds overeind.’ Wat zijn de belangrijkste lessen van de afgelopen twee jaar samen organiseren? ‘Ik denk dat samen organiseren als aanpak en de Gezamenlijke Gemeentelijke Uitvoering (GGU) als kader, nu wat prominenter op de agenda staan. Gemeenten erkennen dat we die slag nooit gaan maken als we het niet met elkaar doen. De kunst van samen organiseren is om collectieve belangen te 6 behartigen, te bepalen wat daarvoor nodig is, en om samen oplossingen te ontwikkelen – en om de participatie daarbij zo flexibel mogelijk te bevorderen. Goede voorbeelden, zoals de informatiekundige visie Common Ground, waren nooit gelukt zonder een gezamenlijke aanpak waaraan de VNG dan kennis en kunde toevoegt. Door veel tijd aan de voorkant van een oplossing te besteden, kan je aan de achterkant de toepassing ervan versnellen. Neem de standaard-verwerkersovereenkomsten die door alle gemeenten worden gebruikt, of het GGI-netwerk dat een beveiligd landelijk datanetwerk biedt aan gemeenten en gemeentelijke samenwerkingsverbanden. Het is onze taak om gemeenten te groeperen rondom vraagstukken die men gezamenlijk oplost, zonder voor iedereen het instapmoment te bepalen. Ben je er nog niet aan toe, dan mag je later instappen – als je maar instapt! Wat ik gezien heb is dat veel gemeenten hetzelfde probleem ervaren, maar dat hun vertreksituatie verschilt. Als je één bepaald moment om in te stappen verplicht stelt dan gaat het mis, het tempo moet kunnen verschillen.’ ‘maar we moeten uitkijken dat we niet voor de gemeenten gaan denken, want dat kunnen ze prima zelf’ Doen alle gemeenten al mee aan de gezamenlijke uitvoering? ‘Er zijn momenteel ongeveer 150 gemeenten actief betrokken bij onderwerpen die deel uitmaken van de GGU. Daar binnen zien we een harde kern van 50 meestal wat grotere gemeenten die overal in voorop lopen, en een groep van ongeveer 100 gemeenten die actief participeren omdat het onderwerp hun aanspreekt of omdat ze er vanuit hun netwerk bij betrokken zijn. Ook is er een groep van ongeveer ׉ 7cassandra://LjXQKuq3lkwITGSCdiAZZur5PwY5YSJCQsod9EKrkqEH`j^n2W9n99׉Evng realisatie onderling nden hugo aalders: ‘ de gezamenlijke gemeentelijke uitvoering is niet verplicht, maar ook niet vrijblijvend.’ ^n2W9n99^n2W9n99{בCט{u׉׉ 7cassandra://XBHKXTDBCDKjOCtjoE-ww34jCyAqEh7mX-WHe0C_SD4` ׉ 7cassandra://D1V2MEX0JYR8DhzrjkiahO5YoD9-IXxwWD_la8jkc8wζ`׉ 7cassandra://jbi5cEiSEla6eR3HbMBAgWxml8GqeLfAgKy43pzMjCc6`j׉ 7cassandra://diJSYGCE5qHiRW0CY4soWVru2zTPpEII8dC19ZIakJot͠ ^n2W9n9:נ^n2W9n9:}%9׉H[https://www.vngrealisatie.nl/sites/default/files/2020-05/04%20Kadernota%20GGU%20%281%29.pdfGׁ ׁ rנ^n2W9n9:3#̝-9׉SG ׁ ׁ r׉E.interview 200 gemeenten die meefietsen in het peloton. GGU-oplossingen zijn meestal geen plug and play-toepassingen, dus moet je er zelf ook nog iets aan doen. Vooral bij kleinere organisaties is dat echt een probleem. Als ik met hen spreek – bijvoorbeeld tijdens een werkbezoek aan een kring van gemeentesecretarissen – dan blijkt dat de noodzaak om bij de GGU aan te haken ook voor hen groot is, maar dat ze beseffen dat ze hun capaciteit maar eenmaal kunnen inzetten. Ze zien wel bruikbare producten, maar hun aandacht wordt volledig in beslag genomen door andere onderwerpen.’ Hoe stimuleer je het gebruik van die gezamenlijke oplossingen? ‘De Gezamenlijke Gemeentelijke Uitvoering is niet verplicht, maar ook niet vrijblijvend. Alle gemeenten betalen eraan mee, en stellen gezamenlijk de prioriteiten vast. Het huidige portfolio richt zich vooral op de bedrijfsvoering en informatievoorziening. Dat sluit niet altijd aan op de lokale agenda van gemeenten, waar momenteel de grote thema’s domineren zoals de energietransitie, het klimaatakkoord, de Omgevingswet en de uitdagingen binnen het sociaal domein. Generieke oplossingen krijgen pas meerwaarde als je ziet wat je er binnen een domein mee kan bereiken. Een mooi voorbeeld daarvan is het Ketenbureau i-Sociaal Domein dat het berichtenverkeer tussen zorgverleners en 355 gemeenten optimaliseert. Dit draagt uiteindelijk bij aan lagere lasten, waardoor we meer capaciteit aan de zorgtaken kunnen besteden. Dat is een aanpak die we bij meer vraagstukken zouden moeten organiseren. We hebben in de GGU-kadernota een eerste stap gezet door de GGU-prioriteiten te koppelen aan de belangrijkste beleidsthema’s. Dat is noodzakelijk, want anders krijg je niet de aandacht die je nodig hebt, en blijft de GGU een bijzaak van drie euro per inwoner.’ ‘we verleggen de focus van incidentele kleine projectjes naar meerjarige trajecten’ Heeft VNG Realisatie voldoende focus aangebracht in haar dienstenaanbod? ‘Ik denk dat de focus nog wel wat scherper kan, en dat we best wat kritischer mogen zijn over ons portfolio. Waar ik wel trots op ben, is dat we nu een aantal meerjarige vraagstukken structureel financieren. Daarmee verleggen we de focus van incidentele kleine projectjes naar meerjarige trajecten, waaraan we structureel kunnen bijdragen. Wij zijn adviseurs die samen met professionals van gemeenten oplossingen zoeken voor maatschappelijke vraagstukken. Met het oog op de toekomst zou ik zeggen: kies drie grote thema’s, en ga daarmee aan de slag. Kies binnen het sociaal domein voor zorg, werk, inkomen en schulden. En binnen het fysiek domein voor de Omgevingswet en energietransities, en in het algemeen voor informatieveiligheid. Ik zie een uitgestoken hand bij de beleidsdomeinen, dus denk dat deze rol weg8 Hugo Aalders: ‘Voor mij staat de urgentie om het beter te doen nog steeds overeind.’ gelegd is voor de uitvoering, en dat de organisatie daar wel klaar voor is. Er werken bij VNG Realisatie ongeveer 275 mensen, waarbij we de weg zijn ingeslagen om met meer eigen mensen in loondienst te gaan werken. Dat zijn er nu ongeveer een kwart, maar we willen doorgroeien. Daarvoor was er eerst meerjarige financiering nodig, en die is er nu.’ Is het gelukt om VNG Realisatie te positioneren als netwerkpartner? ‘Als ik terugkijk, zie ik dat gemeenten de laatste jaren zelf meer initiatief nemen en de agenda bepalen. Dat betekende dat we eerst een stapje terug moesten doen, en niet meer ongevraagd alles voor de gemeenten mochten invullen. Toen ik in 2018 instapte was ik daarom terughoudend, en heb ik vooral geluisterd naar de wensen van leden. Nu we tweeënhalf jaar verder zijn, vragen vooral grotere gemeenten ons om weer samen met hen een heldere koers uit te stippelen. Dat doen we natuurlijk graag, maar we moeten oppassen dat we niet voor de gemeenten gaan denken, want dat kunnen ze ׉ 7cassandra://jbi5cEiSEla6eR3HbMBAgWxml8GqeLfAgKy43pzMjCc6`j^n2W9n99׉E.prima zelf. We stellen vooraf met gemeenten de koers vast en gaan deze vervolgens bij het Rijk, de ketenpartners en de leveranciers bepleiten. Dat vraagt om wat stevigheid van de VNG, zoals het College van Dienstverleningszaken dat ook van ons vraagt. Een sterkere centrale koers leidt vast wel tot wat gemor, maar als we iets willen bereiken, moeten we soms de gelederen sluiten. Als wij niet als één sector collectief opereren, worden gemeenten uit elkaar gespeeld. En dan is de VNG geen betrouwbare partner meer, en ben je niet langer een interessante gesprekspartner voor marktpartijen. Gemeenten zijn bij het vormgeven van hun dienstverlening in hoge mate afhankelijk van leveranciers die daarvoor grote investeringen moeten doen. Om die investeringen waar te maken moet je als sector betrouwbaar zijn en eenduidige afspraken kunnen maken. Leveranciers kijken het liefst naar een centrale partij die namens alle gemeenten een afspraak met ze maakt. Of ze dat bij alle onderwerpen willen is overigens nog maar de vraag. Een goed voorbeeld hiervan is het groeipact Common Ground. Wel denk ik dat dit pact nog meer lading moet krijgen. Als we ons na de eerste testcases meer gaan richten op de primaire processen wat betreft het gebied van Burgerzaken of Werk & Inkomen, dan denk ik dat het gesprek met de markt nog wel eens spannend kan worden. De meerwaarde van onze inzet zal de komende jaren moeten blijken. Nu de uitgangspunten en kaders zijn vastgesteld, komt het er in de uitvoering op neer of we slagen in onze opzet. Of dat gaat lukken weet ik niet, maar zouden we ons beperken tot het bevestigen van de status quo dan zou dat tot minder innovatie, groei en kostenbesparing leiden. En dat wil ik voorkomen.’ Wat is de belangrijkste les die je meeneemt van VNG Realisatie naar de SVB? ‘Ik ben aangenaam verrast over de kwaliteit en het doorzettingsvermogen dat ik bij gemeenten heb aangetroffen. Er is veel potentieel en urgentiebesef. Gemeenten leunen niet achterover, maar beschikken over een enorm potentieel aan gedreven professionals. Daar kijk ik met bewondering naar. Hoe complex is het om grote opgaven samen te organiseren en de juiste richting ervoor te bepalen? Met goede intenties, goede mensen en urgentie alleen kom je er niet. We moeten het bestuurlijke en het ambtelijke domein met elkaar verbinden. De beste keuze voor de GGU was om zowel een bestuurlijk College van Dienstverleningszaken, als een ambtelijke Taskforce in te richten. Daarmee bieden we een platform aan beide gremia, bestuurders en de ambtelijke top. Met die combinatie kan je het verschil maken, die formule neem ik mee als ik bij VNG wegga.’ ‘we moeten het bestuurlijke en het ambtelijke domein met elkaar verbinden’ Wat wens jij gemeenten en je opvolger toe nu je afscheid neemt? ‘Ik wens dat de uitvoeringspraktijk nog prominenter op de beleids- en bestuursagenda van de VNG komt. De gemeentelijke uitvoering kan meer verbonden worden met de kennis in de beleidsdirecties. Uitvoering en beleid zijn onlosmakelijk verbonden. Dat vraagt vooral om veel bereidheid tot samenwerking en het tonen van begrip voor elkaars situatie. Als ik bij de SVB aan de slag ga, ben ik straks verantwoordelijk voor het verzorgen van de uitkeringen aan miljoenen mensen. Het urgentiegevoel wat betreft goede dienstverlening die bijdraagt aan maatschappelijke vraagstukken neem ik mee. Het mooie is dat ik hiervoor straks zelf aan de lat sta, dus doe ik het daar niet goed dan kan ik alleen maar mezelf erop aankijken.’ Welke resultaten levert de Gezamenlijke Gemeentelijke Uitvoering op? De Gezamenlijke Gemeentelijke Uitvoering (GGU) is bijna drie jaar bezig. Nadat de eerste jaren zijn gebruikt om een gezamenlijke beweging te mobiliseren, intenties te concretiseren en de eerste initiatieven te ontwikkelen met kleinere groepen gemeenten, is nu de fase aangebroken van verbreding en opschaling. Veel GGU-proposities zijn beproefd, en zijn te gebruiken door gemeenten die de gezamenlijke ontwikkelingen slim volgen. Een breed scala aan activiteiten die voor gemeenten bijdragen aan financiële besparingen en kwaliteitsverbeteringen wordt gezamenlijk uitgevoerd. Denk daarbij aan de collectieve ontwikkeling van data-dashboards, wat voor individuele gemeenten maanden kan schelen aan uitzoekwerk en kosten voor externe inhuur. Of kostenbesparing door de gezamenlijke inkoop van Gemeentelijke Telecommunicatie (GT). Kwaliteitsverbetering wordt onder meer mogelijk via de gezamenlijke ontwikkeling van standaarden voor het Digitaal Stelsel Omgevingswet, via protocollen voor implementatie van nieuwe wetgeving, en via IT-componenten waarmee de Common Ground kan worden gerealiseerd. In de Kadernota GGU is aangegeven op welke activiteiten in 2021 de nadruk zal liggen, en welke meerwaarde dit zal opleveren voor de gemeentelijke uitvoeringspraktijk. De Kadernota GGU is beschikbaar op de website van VNG Realisatie. 9 ^n2W9n99^n2W9n99{בCט{u׉׉ 7cassandra://LnhNLuBisa3lRuBBMY_jdnurgFHsmfEVv797XohMLc8g` ׉ 7cassandra://MhKZFmaNEzg3BEt8Y-7SkxBcxo3E9Q8yIU_2hrldIVY͸`׉ 7cassandra://oK8zgI27VJWu8xHadK0bTf1Z_kI4-hdVz9q-TCNK3Tc5`j׉ 7cassandra://-PYNQXgSOfQL5jRoSXQS-ewFZt8_hRZ4pBbvimb4vak7͠ ^n2W9n9:נ^n2W9n9:-59׉H/https://www.upstream.nl/stand-van-webcare-2020/Gׁ ׁ rנ^n2W9n9:5!~-9׉SG ׁ ׁ rנ^n2W9n9:/59ׁH-http://www.upstream.nl/stand-van-webcare-2020ׁ ׁ Ј׉E artikel stand van webcare 2020 slimme technologie bij klantcontact Tekst: Daphne Hachmang, onderzoeker bij het Lectoraat Human Communication Development (Hogeschool van Arnhem en Nijmegen), en Arne Keuning, adviseur digitaal klantcontact bij strategisch adviesbureau Upstream Hoe bieden organisaties hun webcare en andere vormen van digitaal klantcontact aan? Deze vraag en de antwoorden daarop van Nederlandse profit­ en non­profitorganisaties staat centraal in het onderzoek naar de stand van het digitale klantcontact anno 2020. Dit artikel brengt de belangrijkste bevindingen in kaart. D e vijf kanalen die door de meeste Nederlandse organisaties worden ingezet voor digitaal klantcontact zijn e-mail, contactformulier op de website, Facebook, Twitter en Instagram. De inzet van WhatsApp en Instagram blijft sinds 2016 groeien, en die worden daarmee voor steeds meer organisaties tot een vast onderdeel van de kanalenmix. Ook bij live chat zien we een toename in het gebruik ten opzichte van 2018. ook in 2020 blijken er vaak meerdere afdelingen betrokken bij digitaal klantcontact Het besluit van WhatsApp om vanaf december 2019 het ‘persoonlijk’ gebruik van WhatsApp door organisaties niet meer toe te staan, heeft diverse (non-profit-)organisaties doen besluiten om met WhatsApp te stoppen en bijvoorbeeld over te stappen op live chat. De meest voorkomende redenen om via sociale media met een organisatie contact te onderhouden, zijn het stellen van een vraag, uiten van een klacht, bedanken of het geven van een compliment of tip. Ondanks het beeld van de sociale media als een ‘klaagmuur’, is het aantal klachten dat er binnenkomt slechts tien procent van de totale communicatie. minder mandaat bij non-profit Bij het beantwoorden van de binnenkomende berichten hebben medewerkers in het grootste deel van de organisaties een volledig mandaat bij het oplossen van klantvragen en -problemen. Dit mandaat hangt af van de situatie of het onderwerp. Opvallend is wel dat medewerkers bij non-profitorganisaties veel vaker eerst een andere afdeling (moeten) raadplegen. Ook in 2020 blijken er vaak meerdere afdelingen betrokken bij het digitale klantcontact. De afdelingen Klantenservice en Communicatie worden veruit het vaakst genoemd als afdelingen die zelf een digitale interactie met de klant hebben. Opvallend is dat Communicatie vaak genoemd is in zowel een uitvoerende als ondersteunende rol. Over het onderzoek Sinds 2012 onderzoeken Daphne Hachmang van de Hogeschool Arnhem en Nijmegen (HAN) en Arne Keuning van Upstream of Nederlandse organisaties digitaal klantcontact hebben en, zo ja, hoe en hoe structureel dit gebeurt. Ze vullen elke editie van het onderzoek aan met de nieuwe ontwikkelingen. Zo zijn chatbots en andere vormen van slimme technologieën tot een vast onderdeel van het onderzoek geworden, en is daar in 2020 voice assistance aan toegevoegd. In het onderzoek van 2020 richten de onderzoekers zich op webcare en op de andere vormen van digitaal klantcontact die door organisaties worden ingezet. De term ‘digitaal klantcontact’ wordt gebruikt als verzamelnaam om dit bredere onderzoeksgebied aan te duiden. Als er in het onderzoek wordt gesproken over de ‘klant’, dan bedoelen de onderzoekers daarmee ook de burger, inwoner, bewoner, huurder, het lid, et cetera. 10 ׉ 7cassandra://oK8zgI27VJWu8xHadK0bTf1Z_kI4-hdVz9q-TCNK3Tc5`j^n2W9n99׉Eslimme technologie méér ingezet Anno 2020 zet ruim een kwart van de Nederlandse organisaties een vorm van machine assistance in. Chatbots lijken daarbij het meest populair te zijn. Net als in de vorige editie wordt machine assistance veelal ingezet op de website en bij live chat. In vergelijking met 2018 hebben de inzet van chatbots en intelligente assistenten een groei doorgemaakt. Een praktijkvoorbeeld is de onlangs gelanceerde chatbot Gem op de website van de gemeente Dongen. Gemeenten en partners werken samen met de VNG aan deze overheidsbrede chatbot, die straks als virtuele assistent op de websites van meerdere gemeenten de burger de weg zal wijzen binnen de overheid. leven. Veel belangrijke informatie en dienstverlening van instanties, zoals de gemeente, bank, verzekering of het pensioenfonds, is digitaal geworden, en daardoor voor ouderen soms lastig bereikbaar. Via ANBO en SeniorWeb ontvingen ouderen 10.000 slimme speakers. Deze helpen inmiddels vele ouderen thuis met bijvoorbeeld vragen over hun AOW. via anbo en seniorweb ontvingen ouderen 10.000 slimme speakers toekomst van menselijk en digitaal klantcontact voice assistance voor ouderen in project zilver Een interessant initiatief van onder andere Achmea, ANBO, Google en SVB is Project Zilver. Ze onderzoeken daarin hoe voice assistance ouderen het beste kan helpen in hun dagelijks Ondanks de groei van de inzet van machine assistance bij het digitale klantcontact verwachten organisaties dat deze groei eindig is. De meerderheid van de respondenten is er verder van overtuigd dat er géén moment gaat komen waarop de meeste klantcontacten geautomatiseerd afgehandeld worden. Maar men verwacht ook niet dat de antwoorden van kunstmatige intelligentie (AI) in de komende jaren qua formulering en inhoudelijke accuraatheid beter gaan worden dan de antwoorden van medewerkers. De verwachtingen van de inzet van slimme technologieën zijn echter wel de ‘hypefase’ voorbij. Meer weten? Download het onderzoek naar de Stand van Webcare 2020 op www.upstream.nl/stand-van-webcare-2020 11 ^n2W9n99^n2W9n99{בCט{u׉׉ 7cassandra://pi7xGJ8Wuh8MiA_MBOYUXXuQld2syruyH_ng-JSvzYo` ׉ 7cassandra://KrvWwS5HV5lnCYD4A2sXoVLs9y8sn2E0Qph2NZXCjDY`׉ 7cassandra://Ciwxa5zT8mdRjkTCJHf5ExA_0ftFZsHLd-TVsjovLIg?`j׉ 7cassandra://NR9VKVa7V1EJrx5tCMvrgHqd7_UXP5FZX_L6zqigFkMa͠ ^n2W9n9:נ^n2W9n9:0!̩89׉SG ׁ ׁ r׉Einterview ambtenaren moeten ru wat moet gebeuren in gesprek met aankomend vdp-voorzitter jorinde ter mors jorinde ter mors ‘ als vdp vinden we het belangrijk dat iedere gemeente de laatste vijf of tien procent op maat kan maken, om zo’n toepassing een eigen “smoel” te geven’ ׉ 7cassandra://Ciwxa5zT8mdRjkTCJHf5ExA_0ftFZsHLd-TVsjovLIg?`j^n2W9n99׉Euimte zoeken om te doen Tekst: Marcel Bril, journalist in opdracht van A&O fonds Gemeenten Beeld: Sjors Massar, fotograaf Jorinde ter Mors is directeur Publiekszaken van de gemeente Utrecht en aankomend voorzitter van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). In dit interview deelt zij haar inzichten over de vraag hoe je de dienstverlening kunt veranderen. D irect maar even helder over de (gemeentelijke) dienstverlening van nu. Jorinde ter Mors: ‘Ik vind dat met name de digitale dienstverlening echt onder de maat is bij gemeenten en andere overheden. Daar moeten we snel en goed werk van maken.’ Het gaat Ter Mors niet alleen om de grote stromen van diensten en producten, maar zeker ook om de kwetsbare inwoner met ingewikkelde problematiek: ‘Die weet ons het moeilijkste te vinden en die wordt niet zelden slecht bediend. Bijvoorbeeld een inwoner die een probleem heeft met de opvoeding van z’n kind, schulden heeft, geen werk heeft of geen zorg nodig heeft die niet wordt ingevuld. Dat zijn geen vreemde, excentrieke figuren. Ze worden doorlopend van het kastje naar de muur gestuurd. Als je bij de zorg begint, dan kom je zeker niet vanzelf ook bij de uitkering uit en als je bij de uitkering begint, dan komt het onderwijs niet vanzelf op je pad. Dat praat allemaal en werkt vaak langs elkaar heen en het wordt nog erger als je dan ook nog de SVB, DUO of de Belastingdienst nodig hebt. We proberen nu als gemeenten dat gat zo goed mogelijk te dichten, maar eigenlijk moet je dat probleem bij de wortel aanpakken. Goed – en door de inwoner geregisseerd – informatie delen en bij elkaar brengen.’ waardevol gesprek Hoe breng je informatie bij elkaar? Ter Mors: ‘Daarbij kijk ik vooral naar de Common Ground. Als je daar als inwoner toestemming voor geeft, kan de overheid alle informatie bij elkaar halen die relevant is. Wil je dat niet, dan doen we het niet. Maar ik denk dat de meeste mensen dat graag willen, zeker als je zelf kunt aangeven wat je wel en wat je niet wilt laten delen. Dan kan de gemeente je inkomenssituatie, je zorgvraag, de onderwijssituatie van je kinderen en je laatste belastingaangifte naast elkaar leggen, om maar eens bij het voorbeeld te blijven. Hierdoor ontstaat een completer beeld en kun je vervolgens een heel waardevol gesprek voeren. In plaats van de inwoner vooral als postbode van het ene naar het andere loket te sturen, waardoor je zo een half jaar verder bent. Als je kind thuis zit, omdat het op school niet loopt, dan is een half jaar echt heel lang. Hetzelfde geldt voor schulden: hoe langer je er niets aan doet, hoe moeilijker het is om het op te lossen. Het is allemaal niet nodig.’ Dit is niet morgen geregeld, stelt Ter Mors: ‘We moeten bescheiden beginnen. Als overheid zouden we moeten zeggen: “Ik kan je probleem niet oplossen, maar ik kan er in ieder geval wel voor zorgen dat ik geen problemen voor je maak en dat ik je bestaande probleem niet erger maak.” En dat doen we nog steeds veel te vaak wel.’ regels een beetje buigen Een waardevol gesprek voeren en inwoners op een goede manier bedienen of doorverwijzen, betekent soms afwijken van bestaande procedures, vindt Ter Mors. Dan komen er meteen de zorgen: is er dan geen sprake van willekeur, als de regels niet voor iedereen hetzelfde gelden? ‘Theoretisch is dat zo, wanneer je een regel een beetje gaat buigen. Aan de andere kant is dat ook niet waar, want regel 1 is: we mogen als overheid de inwoner niet in de problemen brengen. Deze staat wat mij betreft boven alle regels. We hebben niet het recht om een ander onrecht aan te doen. Dus als onze regels dat wel doen, dan doen wij iets niet goed. Doorgaan is dan fouter dan naar die regel kijken, naar de eigenlijke reden waarom we die regel hebben gemaakt. Het gaat mij om de omkering. Het is niet onze plicht om regels en procedures te volgen, maar het is onze plicht om ervoor te zorgen dat wij mensen niet verder in het putje duwen.’ Ter Mors noemt een paar voorbeelden. ‘Van een gezin dat het huis uitgezet dreigt te worden omdat ze een relatief kleine boete niet kunnen betalen. De bekende druppel in de emmer. Begin dan met het oplossen van die boete en zet de mensen niet op straat, want dan wordt de schade alleen maar groter. Of het voorbeeld van mensen die – bijvoorbeeld vanwege een scheiding – tijdelijk geen adres hebben, maar wel kunnen aantonen wie ze zijn: weiger die mensen geen papieren, omdat ze geen adres kunnen opgeven.’ ‘En ten slotte de mantelzorger die oma in huis wil halen zodat ze niet naar een verpleegtehuis hoeft. Daarvoor is een dakkapel nodig, maar volgens de standaardregels mag dat daar niet. De regel is goed; je wilt ervoor zorgen dat er geen wildgroei ontstaat waar dan de buren weer last van hebben en dus maak je daar een standaardregel van. In dit geval kan de 13 ^n2W9n99^n2W9n99{בCט{u׉׉ 7cassandra://DdZcpH1Wh7lyEoQt-SdgCE3M_BRBZUZVo3wgmSikz28 ` ׉ 7cassandra://2RyfL4DKSTW5KAu1u9TAS_KJ67opyVN8f644eK7OY4I҂`׉ 7cassandra://VvzrHEkJQckl5nxeQ18JDuzpS8EQehekcRs3y2Tmaes63`j׉ 7cassandra://AKdxLxTburpH1v7pkm3qxl9tXyLL5Ac0cwoGyQg_hGU}͠ ^n2W9n9:"נ^n2W9n9:Z9׉Hhttp://www.aeno.nl/nieuwewereldGׁ ׁ rנ^n2W9n9: 5̥:9׉SG ׁ ׁ rנ^n2W9n9:!!v19׉SG ׁ ׁ rנ^n2W9n9:-[9ׁHhttp://www.aeno.nl/nieuwewereldׁ ׁ Ј׉Erinterview gemeente het anders doen door met de buren in gesprek te gaan over de specifieke situatie, hun belangen te bespreken en samen te kijken of je een oplossing vindt. Normaal doe je dat nooit: da’s veel te arbeidsintensief, dus maak je gewoon een procedure en die zegt in dit geval: “nee, gaat niet gebeuren”. Als je teruggaat naar de réden van de procedure en je houdt een open gesprek met de belanghebbenden, kun je de situatie uitleggen en dan komt er wellicht uit: gewoon doen. Dan heb je eigenlijk niet iets gedaan wat tegen de regels is, want je hebt nog steeds de belanghebbenden beschermd tegen het feit dat iemand denkt “ik doe in een gekke bui maar een dakkapel”. Je hebt iedereen gehoord, er is geen bezwaar, de gemeente heeft ook geen technisch bezwaar en dan kan het dus wel. Het is alleen een beetje bewerkelijk om dat voor iedere dakkapel te doen. Dus gooi de procedures en regels niet weg, die gaan enorm vaak goed en besparen heel veel werk. Maar het gevaar zit in die uitzonderingen waar je met de procedure tot het verkeerde resultaat komt.’ niet gênant Kortom: de ruimte zoeken, de individuele mens zien, maar niet klakkeloos zomaar processen aan de kant zetten. Het vraagt een andere houding van medewerkers, maar dat hoeft niet al te ingewikkeld te zijn, aldus Ter Mors: ‘Als je het hebt over de verandering bij het personeel, zie ik daar eerder een geleidelijke weg, dan een abrupte en heel grote verandering. Ik merk dat medewerkers daar helemaal geen spectaculaire opleiding voor nodig hebben. Het zijn dezelfde mensen die we nu ook aan de telefoon, de sociale media en aan de balie inzetten; die het leuk vinden én de tijd hebben om ervoor te zorgen dat iemand echt gehoord, gezien en op maat geholpen wordt. Ook, en misschien wel júíst als er meerdere afdelingen of overheidsinstanties bij betrokken zijn. Je hebt ook nog wel – net als bij elke verandering – ergens tien, vijftien procent die zo’n manier van werken persoonlijk niet leuk vindt. Nou die doet het gewoon niet.’ Lachend: ‘Vind ik ook goed. Ik heb ook heel veel werk waar die flexibiliteit en interactie met inwoners veel minder nodig is. Kwestie van werk handig verdelen.’ Ter Mors benadrukt: ‘De medewerker van de toekomst heeft meer competenties nodig, maar als die medewerker die competenties niet heeft en die ook niet kan ontwikkelen dan is dat geen diskwalificatie. Het zijn allemaal team efforts en bij teams zijn er geen twintig identieke mensen. Dus als er een paar tussen zitten die denken “dat empathische gedoe, hou eens op”, no worries, gewoon taken en rollen wat aanpassen. Natuurlijk is dat bij een grote gemeente makkelijker dan bij kleinere, maar dan nog: niet iedereen hoeft de hele dag interactie met de inwoner te hebben. Dat moet je ook bespreekbaar maken: niet iedereen is overal goed in. Er zijn mensen die echt een kei zijn in het zorgvuldig verwerken van – ik noem maar wat – verhuizingen en dan komt er af en toe een geval boven borrelen waarvan je zegt: dat kan eigenlijk niet, daar moet eigenlijk iemand even achteraan bellen. Ik vind het helemaal niet gênant dat je 99 procent van je werk bikkelgoed doet en dat je dat telefoontje waar je tegenop ziet gewoon bij je collega neerlegt en zegt: “wil je dat even oplossen”. Lekker doen! Doe niet iets waar je gewoon slecht in bent of pukkeltjes van krijgt. Het is niet zo moeilijk, het hoeft niet eens een taakverschuiving te zijn.’ eigen smoel Vanuit de Vereniging Directeuren Publieksdiensten zijn er bijeenkomsten en worden ervaringen uitgewisseld rondom de vraag hoe ambtenaren sensitiever om kunnen gaan met inwoners. Maar de vereniging is ook bezig met een technisch spoor: ‘Neem de chatbot. Als een inwoner om drie uur ’s nachts iets wil met de overheid, waarom zou je wachten totdat er toevallig een medewerker achter de telefoon zit?’ Bouwen en onderhouden is technisch complex. Ter Mors: ‘Als we het met een aantal gemeenten in één keer ontwikkelen, kunnen we zorgen dat de grote bulk gewoon goed neer wordt gezet en door iedereen gebruikt kan worden. Als VDP vinden we het dan wel belangrijk dat iedere gemeente de laatste vijf of tien procent op maat kan maken, om zo’n toepassing een eigen “smoel” te geven, want de ene gemeente wil bijvoorbeeld “je” zeggen, de andere “u”. De ene werkt op afspraak, de andere niet. Zorg wel dat die ruimte er ook is, maar maak de grote basis sámen, op de fundering van de Common Ground. Met name op het hele ICT-front is er geen kans meer dat gemeenten dat zelf allemaal kunnen. Daar zie je echt wel een grote verandering.’ corona Ook de coronacrisis kan bijdragen aan veranderingen. In ieder geval biedt deze periode waardevolle informatie, zegt Ter Mors. Bij de gemeente Utrecht ziet ze dat bepaalde processen ineens bijna geheel digitaal gedaan worden door inwoners: ‘Nu de fysieke dienstverlening sterk werd teruggedraaid zie ik verhuizingen voor bijna honderd procent digitaal binnenkomen. Er is dus nauwelijks sprake van een digitale drempel. Er zijn maar weinig landen met een zo hoge internetpenetratie als Nederland. Toch hoor ik vaak het argument dat 30 tot 35 procent van de inwoners digitaal onvoldoende vaardig is. Hoe wonderlijk is het dan dat bijvoorbeeld Google rekent met drie procent van de Nederlanders die die basisvaardigheden mist. Ik weiger dan ook te spreken over mensen die onvoldoende digitale vaardigheden hebben, want daar zit het probleem vaak helemaal niet. Maar wij zetten onze bureaucratische analoge processen online in plaats van een goed en gebruiksvriendelijk onlineproces te maken. En ja, dat 35 procent van de inwoners onvoldoende bureaucratische vaardigheden hebben, dat verbaast me niet. En die zou je ook helemaal niet nodig moeten hebben. Je hoeft ook niets van logistiek of betaalsystemen te weten om online spullen te bestellen, te betalen en keurig thuisbezorgd te krijgen. Dus het is aan ons, aan de overheid om dat op te lossen, en niet aan de inwoner.’ 14 ׉ 7cassandra://VvzrHEkJQckl5nxeQ18JDuzpS8EQehekcRs3y2Tmaes63`j^n2W9n99׉E[artikel op weg naar een nieuwe wereld vanuit welke waarden willen wij de toekomst vormgeven? Tekst: Jan Fraanje, redacteur inGovernment De Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) heeft samen met het A&O-fonds Gemeenten en Team Zeelenberg de korte film Op weg naar een nieuwe wereld gemaakt. Deze productie is een vervolg op de film Wisselende wereldbeelden (die al meer dan 60.000 keer is bekeken) en is geschreven nog voor er überhaupt sprake was van een coronacrisis. D e film schetst een toekomstige, complexe wereld waarin samenwerken, communiceren en kennis delen centraal staan. Als gevolg van ons streven naar vooruitgang bevinden we ons in een systeemcrisis waarin het systeem zich steeds vaker tegen zijn oorspronkelijke doel keert. Verandering is onontkoombaar, dus moeten we problemen oplossen door anders te denken en wendbaar te worden. We hebben daarbij ambtenaren nodig die buiten de gebaande paden durven te treden om mensen die vastlopen in het systeem verder te helpen. De film stelt de vraag vanuit welke waarden wij de toekomst willen vormgeven en of we de ruimte durven te nemen om anders te denken en te experimenteren. Dat kan door structuren los te laten, minder aan regels vast te houden en meer in lossere kaders te denken. Om wendbaar te worden, moet ieder van ons verantwoordelijkheden nemen en samenwerken, waarbij we moeten vertrouwen op de expertise van anderen. Niet het individu maar het collectief staat daarbij voorop. Alleen in gezamenlijkheid vinden we een nieuw richtinggevend verhaal. De film is bedoeld als aanjager van discussie tijdens bijeenkomsten over de toekomstige ontwikkeling van mens, team en organisatie. We nodigen je van harte uit om de film te delen met collega’s en te gebruiken om het gesprek over verandering in te leiden. Meer weten? De film Op weg naar een nieuwe wereld is beschikbaar via www.aeno.nl/nieuwewereld ^n2W9n99^n2W9n99{בCט{u׉׉ 7cassandra://djMj1bDBvwC4cX8oIiHriXIeSowHI0aGO0Ix0G-yh_0` ׉ 7cassandra://9prkSmyosYd0zd2tW5vrzjXw2v6Z5kQ2RRSIZgLfRKM`׉ 7cassandra://oNJJF7sR_wMGgCTtYGsh4fGBEgEUtuFToL6_zlKNFCY9;`j׉ 7cassandra://2d0b9rD5geMORGhSeq8VjBA1B2gyqMslWRvagKaJGYg]͠ ^n2W9n9:%נ^n2W9n9:$=%o-9׉SG ׁ ׁ r׉Eessay het tijdperk van de vos bouwstenen voor een nieuw integraal dienstverleningsconcept Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Beeld: Maxim Thors, tekenaar In 2021 wordt er een nieuw integraal dienstverleningsconcept ontwikkeld onder regie van de VNG. Het doel is om, met de gemeentelijke dienstverlening, te blijven aansluiten op de continu veranderende verwachtingen en behoeften van inwoners. Dat is een grotere ambitie dan het op het eerste gezicht lijkt, want veranderende verwachtingen en behoeften houden zich doorgaans niet aan de grenzen van afdelingen, diensten of organisaties binnen het publiek domein. Bovendien loopt de overheid niet voor op de commerciële dienstverleners, dus het pad is al deels met hoge verwachtingen geplaveid. Welke bouwstenen horen er thuis bij een nieuwe dienstverleningsvisie voor de overheid? In dit artikel alvast een voorzet op een discussie die na de zomer zal losbarsten. J e zou een visie kunnen vergelijken met een ‘doordachte toekomstvoorspelling’, waarbij de metafoor van de vos en de egel het speelveld inkleurt. Deze metafoor is gebaseerd op een citaat uit een oud Grieks gedicht van Archilochus. ‘De vos weet vele dingen, maar de egel weet één groot ding.’ Egels twijfelen niet, hebben één groot idee, en presenteren dat idee via platte uitspraken over de toekomst waarbij complexiteit wordt gebagatelliseerd. Vossen twijfelen wel en kijken naar data die helpen om te begrijpen hoe de wereld in elkaar zit, waarbij ze componenten willen samensmelten waarvan het algemeen aanvaard is dat die geen relatie met elkaar hebben. Bij de verkenning van een nieuwe visie op dienstverlening kunnen we ons gedragen als egels of als vossen. Om een perspectief te bepalen, beginnen we met een terugblik op voorgaande visies. Want om te weten waar je naartoe wilt, moet je begrijpen waar je vandaan komt. Veel kernwaarden van publieke dienstverlening vinden hun oorsprong in voorgaande visies waarbij doorgaans één transitielijn dominant was. Het kan zo maar zijn dat jouw organisatie – als een egel – al jaren bezig is met die ene transitielijn uit het verleden, zonder dat het einde daarvan in zicht lijkt te komen. de vos weet vele dingen, maar de egel weet één groot ding twintig jaar dienstverlening in retrospectief Als we twintig jaar terugspoelen, treffen we een gemeentelijke overheid aan waarin elk vak zijn eigen afdeling heeft, en elke afdeling zijn eigen dienstverlening aanbiedt. Om het 16 vrij betreden van alle gangen binnen het gemeentehuis tegen te gaan, werd het centrale balieconcept geïntroduceerd. Veel gemeentehuizen zijn verbouwd, waarbij een centrale publiekshal werd ingericht en de vakafdelingen achter slot en grendel verdwenen. Tegelijkertijd lanceerde het landelijk programma Overheidsloket 2000 een digitale productencatalogus (PDC), waardoor er een integraal overzicht ontstond van de ruim 300 gemeentelijke producten en diensten. Dat was wel even schrikken, aangezien het aanbod zo versnipperd bleek dat allereerst harmonisatie van productinformatie noodzakelijk was. Daarna moesten we ‘de knip’ bepalen in het werkproces, waarmee het onderscheid werd gemarkeerd tussen de frontoffice en de backoffice. De frontoffice werd optimaal ingericht voor de generieke diensten, en de vakafdeling bleef het domein van specifieke dienstverlening. Onder de vlag ‘Gemeente heeft Antwoord’ werd deze tweedeling geformaliseerd en ontstonden de eerste klantcontactcentra (KCC) als organisatie-eenheid door de frontofficetaken van vakafdelingen over te dragen aan deze nieuwe afdeling. Voor het beheer van de PDC werd een webredactie aangesteld die doorgaans uit een of enkele eenzame medewerkers bestond. Tegelijkertijd werden vakafdelingen samengevoegd tot gemeentelijke diensten, wat ook een tweedeling in ontwikkelrichtingen markeerde: enerzijds het KCC dat zich richt op de optimalisatie van de generieke dienstverlening, en anderzijds de diensten die zich richten op integraal en opgavegericht werken. De aandacht voor dienstverlening binnen de diensten wordt weer aangewakkerd door de decentralisaties van taken binnen het sociaal en fysiek domein. Nieuwe offline-dienstverleningsvormen, zoals sociale wijkteams en gebiedsmanagers, doen daarmee in de backoffice hun intrede. Deze dienstverleningsvormen bestaan naast het KCC, maar hebben onderling weinig contact. Naarmate de ׉ 7cassandra://oNJJF7sR_wMGgCTtYGsh4fGBEgEUtuFToL6_zlKNFCY9;`j^n2W9n99׉EMdigitale dienstverlening belangrijker wordt, groeien de webredacties uit tot volwaardige newsrooms die ook de sociale media monitoren en webcare verzorgen. Om op basis van een integraal klantbeeld te kunnen opereren, neemt de vraag naar data toe. Datalabs schieten als paddenstoelen uit de grond, maar houden een sterk experimenteel karakter. Dat komt onder meer omdat de benodigde data opgesloten zitten in allesomvattende ICT-systemen. Om deze data te bevrijden uit de ICT-systemen is de informatiekundige visie Common Ground uitgewerkt, en wordt de gemeentelijke samenwerking onder het motto ‘samen organiseren’ versterkt. Daarbij neemt de focus op innovatie toe, en worden kansrijke experimenten opgeschaald voor een breed gebruik in alle gemeenten. Met de Gezamenlijke Gemeentelijke Uitvoering (GGU) organiseren en financieren gemeenten samen nieuwe oplossingen op het gebied van dienstverlening en digitalisering. Koplopers inspireren slimme volgers en het peloton past beproefde oplossingen toe. een nieuwe visie op basis van oude principes biedt hooguit een lofzang op de mislukkingen uit het verleden waar staan we nu? Op basis van twintig jaar dienstverlening valt het vooral op dat onze inspanningen zich richten op de manier waarop we de bestaande dienstverlening aanbieden. Het productaanbod zelf is niet wezenlijk veranderd. Wel is de beweging gemaakt van decentraal naar centraal, van specifiek naar generiek, van gevarieerd naar geharmoniseerd, van offline naar online, van functioneel naar innovatief en van individueel naar gezamenlijk. Het is goed mogelijk dat een organisatie in een van deze transities is blijven steken en die mantra als een egel blijft herhalen, terwijl de wereld om ons heen niet stil heeft gestaan. Maar een transitie dient vooral bij te dragen aan een actuele doelstelling. Naarmate doelstellingen door de tijd worden ingehaald, is het voortzetten van die transitie zinloos. Dat betekent dat bij het ontwikkelen van een nieuw integraal dienstverleningsconcept de neiging stevig moet worden onderdrukt om oude zienswijzen continu te hergebruiken. Een nieuwe visie op basis van oude principes biedt hooguit een lofzang op de mislukkingen uit het verleden. Niet doen dus! Een toekomstgerichte visie moet vooral een wenkend perspectief bieden dat energie geeft, en mensen binnen en buiten de organisatie motiveert om bij te dragen. de bouwstenen In retrospectief keren vier bouwstenen telkens terug die het fundament onder een nieuwe visie kunnen bieden. Ten eerste de interactie tussen inwoners en overheden, die nu voornamelijk binnen het KCC is georganiseerd. Ten tweede de communicatie waarmee inwoners worden geïnformeerd en betrokken bij maatschappelijke ontwikkelingen, die nu voornamelijk binnen de newsroom is georganiseerd. Ten derde de informatie die overheden nodig hebben om transacties te ondersteunen en analyses uit te voeren, die onder meer binnen het datalab is georganiseerd. Ten slotte de innovatie die nodig is om aansluiting te houden bij een digitaliserende samenleving, die veelal programmatisch wordt georganiseerd. Deze vier bouwstenen dragen bij aan universele kernwaarden voor dienstverlening, zoals ‘eenvoudig’, ‘inzichtelijk’, ‘betrokken’ en ‘behulpzaam’. De manier waarop we de bouwstenen tot op heden benutten, is echter te eenzijdig. De innovatie-, informatie- en communicatiefunctie worden vooral ter ondersteuning ingezet van de interactiefunctie. De egel domineert. Binnen een nieuw integraal dienstverleningsconcept zouden we deze bouwstenen gelijkwaardig moeten benaderen en als vier autonome ontwikkelingen, gericht op regie en service bij de eindgebruiker, moeten inzetten. De vos betreedt het toneel. Op basis van een slimmer gebruik van de informatiefunctie kan bijvoorbeeld de noodzaak tot interactie afnemen of wegvallen. Denk aan data-analyse die preventieve dienstverlening mogelijk maakt, of aan innovatieve meldingen die traditionele vergunningensystemen overbodig maken. De ene bouwsteen staat dus niet langer ten dienste van de andere, maar biedt binnen zichzelf ruimte voor nieuwe oplossingen. Een nieuwe visie is gebaat bij de pluriforme werkelijkheid die de 17 ^n2W9n99^n2W9n99{בCט{u׉׉ 7cassandra://Vzhv5yBWeqlyFAEoWd69YKFSFgR5p9vzkPoKaqt2a6U` ׉ 7cassandra://dBYiV5W_HfJicd7VpRXHRNJX4B4JX-h6KqXqzLvGiL0͜`׉ 7cassandra://HGCpcxK-d-_6ck1-ejhJiYdAU7xddOcWbqdSOu2qbM8-`j׉ 7cassandra://VvFWD2UT7jFmAD_M2QPkDU61AawtkkvH7AtWnlcj5T4dx͠ ^n2W9n9:.נ^n2W9n9:'.9׉Hxhttps://www.linkedin.com/pulse/bouwstenen-voor-een-nieuw-integraal-otto-thors/?trackingId=yenmldbXRb%2BZ03FXfCT87w%3D%3DGׁ ׁ rנ^n2W9n9:()%P9׉Hhttp://www.ingovernment.nlGׁ ׁ rנ^n2W9n9:)3;9׉Hhttp://www.ingovernment.nlGׁ ׁ rנ^n2W9n9:*3K29׉Hhttps://www.publieksdiensten.nlGׁ ׁ rנ^n2W9n9:+7 v39׉SG ׁ ׁ rנ^n2W9n9:,*̋59׉SG ׁ ׁ rנ^n2W9n9:4R+9ׁHhttp://www.ingovernment.nlׁ ׁ Јנ^n2W9n9:3'܁̤9ׁHmailto:vdp@publieksdiensten.nlׁ ׁ Јנ^n2W9n9:2̃ 9ׁHhttp://www.ingovernment.nlׁ ׁ Јנ^n2W9n9:1؁̂ 9ׁHmailto:info@ingovernment.nlׁ ׁ Јנ^n2W9n9:0̃ 9ׁHhttp://www.ingovernment.nlׁ ׁ Ј׉E essay vos ziet, niet bij de simplistische uniformiteit waar de egel al jaren in gelooft. hoe dan? Bij het uitwerken van een pluriforme visie op dienstverlening beschrijven we verschillende transitielijnen naast elkaar, en onderdrukken we de neiging om deze telkens met elkaar in verband te brengen. Daarmee voorkomen we simplificaties zoals ‘digitalisering om mensgericht te werken’. Met belabberde digitalisering komt dat doel namelijk geen stap dichterbij, wat niet wil zeggen dat digitalisering op zich een slecht idee is, aangezien de foutgevoeligheid in de processen kan afnemen – maar dat is een ander doel. Als we als de vos leren denken, kunnen we in een nieuw integraal dienstverleningsconcept alle relevante transitielijnen naast elkaar een plaats geven. Daarbinnen kunnen we zowel aspecten een plaats geven waar al aan wordt gewerkt, als nieuwe uitdagingen introduceren (zie kader). een nieuwe visie is gebaat bij de pluriforme werkelijkheid die de vos ziet, niet bij de simplistische uniformiteit waar de egel al jaren in gelooft Vier transitielijnen Interactie heeft betrekking op houding (waarbij zaken aan bod komen als klantherkenning, relatiemanagement en mensgerichte competenties), verwachtingen (denk aan klantreizen, klantbehoefteonderzoek en klanttevredenheidsmetingen) en toegang (denk aan omnichannel, selfservice en chatbots). Communicatie heeft betrekking op signaleren (denk aan zaken zoals online-mediamonitoring, newsrooms en feedbackloops), mobiliseren (zoals netwerkanalyses, participatie en buurtlabs) en betrekken (zoals contentstrategie, visualiseren en reputatiemanagement). Informatie heeft betrekking op dashboards (zoals internet of things, databeheer en visualisaties), datalabs (chief data officers, gegevensbescherming en hackathons) en data-zelfbeschikking (digitale ethiek, datageletterdheid en digitale identiteit). Innovatie heeft betrekking op agenderen (denk aan zaken zoals trendanalyse, focusgroepen en investeringsagenda’s), samenwerken (intervisie, interne mobiliteit en innovatienetwerken) en experimenteren (designsprints, proofs of concept en smart city’s) 18 als we de dienstverlening echt willen veranderen, moeten we niet met onze rug naar de toekomst gaan staan ten slotte Als we de dienstverlening echt willen veranderen, moeten we niet met onze rug naar de toekomst gaan staan. Digitalisering is geen middel om oude logica te optimaliseren, datagestuurde inzichten uit het verleden bieden geen garanties voor de toekomst, innovatie op procesniveau leidt niet tot digitale transformatie, en mensgerichte communicatie lost niets op als we inwoners empathisch uitleggen dat iets heel erg ingewikkeld is. Juist door de veelzijdigheid van ons vakgebied te omarmen, kunnen we meerdere transitielijnen naast elkaar uitwerken. Daarvoor moeten we samenwerken met sleutelfiguren binnen andere diensten en disciplines, zoals de Chief Information Officer, Chief Data Officer en Chief Customer Officer. Het zou best eens kunnen dat daar nog een egel tussen zit die het eigen gelijk bepleit. Maar als je het mij vraagt is het tijdperk van de vos aangebroken. Meer weten? Reageren op dit artikel van Otto Thors is mogelijk op zijn LinkedIn pagina. ׉ 7cassandra://HGCpcxK-d-_6ck1-ejhJiYdAU7xddOcWbqdSOu2qbM8-`j^n2W9n99׉E colofon inGovernment is het online platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart city’s, blockchain en samen organiseren. inGovernment informeert professionals over relevante ontwikkelingen en focust op inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is een uitgave van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). inGovernment is als online magazine beschikbaar via de website www.ingovernment.nl en wordt verspreid via een online nieuwsbrief. inGovernment verschijnt acht maal per jaar als online magazine. Jaargang 14, nummer 4 (juni) issn: 2213-2228 Uitgever Otto Thors Redactie Otto Thors (hoofdredacteur) Jan Fraanje Eindredactie Taalanatomisch bureau De Twee Hanen, Kimswerd Vormgeving Villa Y, Henxel Redactieadres Postbus 2758 3500 gt Utrecht E-mail: info@ingovernment.nl Abonnementen Professionals werkzaam bij de overheid op het gebied van (digitale) dienstverlening kunnen zich kosteloos abonneren op inGovernment via www.ingovernment.nl Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomen heden, noch voor gevolgen hiervan. © Het is niet toegestaan om zonder voorafgaande toestemming van de uitgever artikelen of gedeelten daarvan over te nemen. over de vdp De Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) bestaat uit directeuren en managers verantwoordelijk voor overheidsdienstverlening. De 112 leden zijn werkzaam bij 75 gemeenten en vertegenwoordigen meer dan 8,5 miljoen inwoners. De VDP houdt zich bezig met strategische innovatie van dienstverlening zoals geformuleerd in de overheidsbrede visie op Dienstverlening 2020. De vereniging biedt een podium om het vakgebied te stimuleren en de leden te inspireren tijdens kwartaalbijeenkomsten. Partnerschappen inGovernment is eigendom van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten. De VDP nodigt partners in de publieke sector uit om inGovernment coöperatief te realiseren. Ter aanvulling op nieuwsbrieven en websites van vakverenigingen, kan inGovernment een horizontaal platform bieden over alle betrokken domeinen heen waarin onafhankelijk wordt gecommuniceerd richting een gezamenlijke doelgroep. Partners ontvangen op basis van co-financiering een positie in de redactieraad, mogelijkheid tot het leveren van inhoudelijke bijdragen en verzending van het magazine aan de achterban. U kunt uw interesse in het partnerschap kenbaar maken door een e-mail te sturen aan vdp@publieksdiensten.nl Samen organiseren we de digitale overheid oproep Blijf op de hoogte van innovatieve ontwikkelingen Meld je (gratis) aan als online abonnee Vul het aanmeldformulier in op de website www.ingovernment.nl 19 ^n2W9n99^n2W9n99{)InGoverment juni 2020&Deze editie is verschenen in juni 2020^nߞD!P\d~