׉?4ׁB!בCט{u׉׉ 7cassandra://2IWztdK5m4MwH_ZW50kQzyv312n7fqXWPpZj2iNtY_k1` ׉ 7cassandra://jnhK8TUhwahsaPN9bP5Ss_htSSIf4gnvu4DUFyC4nQcr`S׉ 7cassandra://sn-wd93ObJvPBaPoaHEgAQbEfUjL3UCGWr93pIlM1Og%`̵׉ 7cassandra://pWJmYUa48PnaK1vkADoFjcXMEeJYm1synksu-Lqyr9c[͠^6K~3.;v<נ^6K~3.;v2gYf9׉SG ׁ ׁ rנ^6K~3.;v3сXn9׉SG ׁ ׁ rנ^6K~3.;v4A\s9׉SG ׁ ׁ rנ^6K~3.;v5`r9׉SG ׁ ׁ rנ^6K~3.;v6,bv9׉SG ׁ ׁ rנ^6K~3.;v7jq9׉SG ׁ ׁ rנ^6K~3.;v8lv9׉S G ׁ ׁ rנ^6K~3.;v9[9׉S G ׁ ׁ rנ^6K~3.;v: ]9׉Hhttps://www.publieksdiensten.nlGׁ ׁ rנ^6K~3.;v;̜̖9׉Hhttp://www.ingovernment.nlGׁ ׁ rנ^6K~3.;vA̨59ׁHhttp://inGovernment.nlׁ ׁ Ј׈E^6K~3.;v׉EinGovernment platform v oor de digi tale o v e rh e i d mei 2020 02 07 10 12 14 17 18 20 Marleen Stikker over het Nieuwe Normaal Marleen Stikker over de digitale overheid en de inzet van apps bij de coronacrisis Never waste a good crisis Jaring Hiemstra, Jo Caudron, Jan van Ginkel, Jorinde ter Mors en andere professionals delen hun verwachtingen van het nieuwe normaal na de coronacrisis Digitaal vergaderen en digitale besluitvorming Edelweiss Franklin legt namens de VNG uit hoe digitaal vergaderen en digitale besluitvorming in de praktijk kan worden toegepast De coronacrisis vereist wendbaarheid Ivo Spoor over de wendbaarheid van mensen, leiderschap en structuur bij publieke organisaties Nooit meer van het kastje naar de muur Zakia Boucetta over gemeentelijke ervaringen met omnichannel om de dienstverlening betrouwbaar, persoonlijk en gemakkelijk te maken Tussen willen en weten Xander Jongejan mist ambitie in de position paper over de toekomst van de gemeentelijke dienstverlening Hoe kan de overheid fouten helpen herstellen? Paul Zeef over hulpmiddelen waarmee overheden onopzettelijke vergissingen door inwoners eenvoudiger kunnen opsporen en oplossen Colofon Meld je aan als gratis abonnee! 1 Ga naar inGovernment.nl en word online abonnee! ׉ 7cassandra://sn-wd93ObJvPBaPoaHEgAQbEfUjL3UCGWr93pIlM1Og%`̵^6K~3.;v^6K~3.;v{בCט{u׉׉ 7cassandra://O5H2vpUEEi26Rhb0S5qUuCL7FpceyhnXu95P2IkDZD0.` ׉ 7cassandra://RPL1klK54IqohPwIR34NN8zYzKCFLM-6NfMbmCQsoN0͹`׉ 7cassandra://KnkawG8zk6CdRs146v3YpcbBzeLHvimjqoln_gwr_3c:U`j׉ 7cassandra://uIm5GtteGzgdH7752HNOyOnoJDbGZRE1DB7IVIIgVWI ͠ ^6K~3.;vBנ^6K~3.;v?9׉HHhttps://www.un.org/sustainabledevelopment/sustainable-development-goals/Gׁ ׁ rנ^6K~3.;v@0!̳=9׉SG ׁ ׁ r׉Einterview marleen stikker over het nieuwe normaal ‘ laten we onze maats intelligentie aanspr Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Marleen Stikker stond in 1993 stond aan de wieg van het internet. Als bedenker van De Digitale Stad ontwikkelde ze de eerste gratis toegangspoort tot een virtuele internetgemeenschap. Ze is medeoprichter van onderzoeksinstituut Waag en pleit voor actief burgerschap door open, eerlijke en inclusieve technologie te ontwikkelen. Hoe kijkt zij aan tegen de digitale overheid tijdens en ook na de coronacrisis? Welke positie heeft de overheid in een digitale samenleving? ‘Het lijkt er soms op dat de overheid op de samenleving neerkijkt, alsof men van bovenin de piramide het bordspel bepaalt. Men heeft die positie echter alleen maar omdat de samenleving haar soevereiniteit deels overdraagt om bepaalde collectieve zaken te regelen. We moeten anders leren kijken naar de overheidspositie. Onze representatieve democratie stoelt op een maatschappelijke democratie waarin we samenleven. Het is niet zo dat de overheid moet leiden en dat de samenleving moet volgen, maar juist andersom. Daar ging het bij de digitalisering ook al mis. ‘ we spreken over het digitaliseren van de overheid, in plaats van digitalisering van de samenleving’ We spreken over het digitaliseren van de overheid, in plaats van digitalisering van de samenleving. Er is een enorm gat geslagen tussen de digitale samenleving en de overheid die zichzelf digitaliseert, en die publieke middelen besteedt aan haar eigen processen en loketten. Maar al het andere digitale – elk apparaat, elke dienst – is eigendom van private marktpartijen die onbelemmerd winst maken, dus waar de overheid geen enkele zeggenschap over heeft. De Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG) biedt weliswaar een zwaarbevochten juridisch kader, maar de capaciteit om overtreders te vervolgen ontbreekt, getuige de tsunami aan rechtszaken die in Ierland niet worden opgepakt tegen bedrijven zoals Google. Het probleem is dat de samenleving de overheid wel het vertrouwen geeft, maar dat die overheid de markt onvoldoende reguleert, met als gevolg dat markt2 partijen de wetten overtreden die onze vrijheid zouden moeten beschermen. Ik zie dat als de verwaarlozing van het publieke domein. De maatschappij kan heel veel zelf, maar toch stelt de overheid nauwelijks middelen beschikbaar voor maatschappelijk initiatief in het digitale domein. Ik wil dat we dit maatschappelijk kapitaal beter gaan benutten.’ Met welk doel zou de overheid moeten innoveren? ‘De output-indicatoren die we momenteel voor innovatie gebruiken, zijn achterhaald en in de toekomst onbruikbaar. Ik maak me grote zorgen over de miljarden in het fonds dat minister Hoekstra nu beschikbaar stelt, om de economische crisis vanwege de coronapandemie tegen te gaan. Kern van dat fonds is het verdienvermogen van Nederland. Maar wat is verdienvermogen? In de definitie van de minister is dat enkel gericht op bedrijven, patenten en intellectueel eigendom. Dat is een hele klassieke denkwijze over wat goed is voor een land, en alleen gericht op onze concurrentiepositie tegenover China en Silicon Valley. Een miljardenfonds, gericht op het behoud van banen om het bruto nationaal product (bnp) te optimaliseren, is ontzettend kortzichtig. Kijk bijvoorbeeld naar de gezondheidszorg, waar een enorme hoeveelheid patenten de innovatie verhinderen. Moet innovatie altijd tot welvaart leiden? Of is het denkbaar dat we door innovatie bepaalde kosten niet meer hoeven te maken? Dat iets wat nu veel geld kost, door slim te investeren in innovatie, straks geen geld meer kost. De investeringen die we nu doen voor onze toekomst, moeten navolgende generaties inlossen. Ik zou willen dat we als land inzetten op transformatieve innovatie, met heldere doelen zoals de sustainable development goals van de Verenigde Naties. Voer het gesprek over de doelen die je wilt bereiken, in plaats van over de sectoren die je wilt versterken. Als je publieke middelen in bedrijfstaktransformatie investeert, moeten de ׉ 7cassandra://KnkawG8zk6CdRs146v3YpcbBzeLHvimjqoln_gwr_3c:U`j^6K~3.;v׉Etschappelijke reken’ marleen stikker: ‘ je hebt een minister voor digitalisering nodig, zoals er ook een minister van financiën is’ ^6K~3.;v^6K~3.;v{בCט{u׉׉ 7cassandra://woy-7aIGs5unfEqRWUlJiM724_RqS4REWij4ENNARf4I` ׉ 7cassandra://1GH8-RKJtYCKjn66S6FOkBWzMIBNL1JIRc1H_r3UYsIK`׉ 7cassandra://iG3cytfuO-o0gsiwJ9bimHTPPbDGKMGcFLSmZmbR4eU5\`j׉ 7cassandra://5m1SIiLLOZy-4qInZijGW39fRSsFvaacY4mK_dcHUfQ]͠ ^6L~3.;vFנ^6K~3.;vE5"̦49׉SG ׁ ׁ rנ^6L~3.;vMgc 9ׁHhttp://GOV.UKׁ ׁ Ј׉Einterview opbrengsten daarvan ook publiekelijk beschikbaar zijn. Als we nu start-ups financieel ondersteunen die binnenkort worden opgekocht door grote bedrijven uit China, de Arabische Emiraten of de VS, dan is dat een desinvestering. Investeer liever in het openstellen van kennis in het publieke domein, zodat er nieuwe bedrijvigheid kan ontstaan. Zo krijgt de samenleving een beter rendement van onze investeringen.’ Heeft digitalisering bij de overheid wel voldoende prioriteit? ‘Digitalisering wordt toegepast bij alle vraagstukken, dat kan tegenwoordig niet anders. Wat dat aangaat ben ik benieuwd naar de adviezen van de Commissie Digitale Toekomst, die uitspraken doet over hoe volksvertegenwoordigers beter met digitaliseringsvraagstukken kunnen omgaan. Ik denk dat je hierin als overheid structureel hoort te investeren. Als er een minister of wethouder voor digitalisering wordt benoemd, dan mag je ook een commissie inrichten met alle bijbehorende ambtelijke ondersteuning en expertise. Dat zou de professionalisering van dit onderwerp enorm ten goede komen. Volgens mij heb je een Minister voor Digitalisering nodig, zoals er ook een Minister van Financiën is. Alles heeft een financieel aspect, dus moet er altijd een gesprek zijn met de Minister van Financiën. Datzelfde zou ook moeten gelden voor digitalisering. Elk ministerie of beleidsdomein zou het gesprek moeten aangaan met het Ministerie van Digitalisering, waar de generieke kennis over digitalisering aanwezig is.’ ‘ de inzet van open algoritmes en open data is het nieuwe normaal’ Hoe beoordeel jij de Common Ground-beweging bij gemeenten? ‘Dat is een ontwikkeling waar ik heel blij mee ben. De filosofie om data bij de bron op te slaan, uit de applicaties te bevrijden en niet oneindig te kopiëren, steun ik volledig. Ik ben ook blij dat gemeenten zijn gaan samenwerken, bijvoorbeeld om de gedwongen winkelnering bij leveranciers tegen te gaan. Het is toch raar dat gemeenten maar uit twee partijen kunnen kiezen, en ontzettend veel geld aan licenties kwijt zijn. Als deze licenties in open source worden omgezet, en gemeenten hun capaciteit, kennis en kunde versterken, dan betekent dat een enorme bezuiniging op de ICT-kosten. Grote monolithische programma’s bij de overheid werken meestal niet, dus ik snap heel goed dat je de Common Ground niet in één klap landelijk uitrolt. Ik geloof in een gezamenlijke aanpak, waarbij een kopgroep oplossingen ontwikkelt die door slimme volgers worden toegepast. Dit is het nieuwe normaal wat mij betreft. Je moet niet langer zeggen: “het is een aardig idee dat we gaan verkennen”. Je moet het gewoon doen. Maar laten we eerlijk zijn – gemeenten hebben hun ICT de afgelopen vijfentwintig jaar op zijn beloop gelaten. Reken erop dat je nu vijfentwintig jaar nodig hebt om dat weer te repareren. Het is heel diep in de ICT-infra4 structuur misgegaan, dus dat kan je niet zomaar even herstellen. Daar gaan gemeenten jaren over doen, en daarbij zijn snelheid, acceptatie en adaptatie noodzakelijk. Begin bijvoorbeeld met het opnemen van open source als standaard in de aanbestedingsprocedures. In de praktijk verdwijnt de term open source nog wel eens uit de documentatie, omdat juristen denken dat er daarmee partijen worden uitgesloten van deelname aan een tender. Maar open source sluit juist niemand uit – het omgekeerde is waar! Als goede informatiekundige ambities stranden bij juridische afdelingen, gaat er ergens in dat proces iets mis. We moeten meer samenspel krijgen tussen disciplines, want de inzet van open algoritmes en open data is het nieuwe normaal. Met het in stand houden van de oude wereld bevorder je een ongezonde relatie tussen gemeenten en marktpartijen, waarbij we de afhankelijkheid door vendor lock-in onnodig blijven voeden. We moeten doorbraken forceren en ons aan die lock-in ontworstelen. De criteria en principes daarvoor zijn bekend – nu moeten we er nog naar gaan handelen. Er is een virtuele publieke ruimte nodig, vergelijkbaar met de Digitale Stad die ik in 1993 ontwikkelde. Daarbij mogen we meer gebruiksgemak niet inruilen voor minder veiligheid. Dat vraagt om expertise bij ontwikkelaars en ontwerpers. Goede ontwerpers hebben we in Nederland en Europa wel in huis, maar de beste bureaus worden vaak opgekocht door Silicon Valley.’ Hoe behouden we goede ontwikkelaars en ontwerpers voor de publieke zaak? ‘Ik denk dat het GOV.UK-model ook voor Common Ground zou kunnen werken. Jonge mensen met goede basiskennis en expertise willen geen ambtenaar worden, dus creëer voor hen een nieuwe rol. Organiseer het netwerk tussen de organisaties in, niet binnen één organisatie – dat past niet bij de creatieve omgeving waar ontwikkelaars en ontwerpers zich thuis voelen. Bied ook ruimte aan andere werkvormen en een werkomgeving die daarbij aansluit. Beproef gebruikerservaring, experimenteer met design, onderzoek gedrag, bevraag aannames, en organiseer kritische tegenspraak binnen de overheid zelf. De overheid moet het samen doen met de samenleving, niet voor de samenleving. De overheid vervult een cruciale rol in de volgende generatie internet. Daar ontstaan veel kansen, schaar je daarachter en investeer daarin – want dan kom je sneller tot nieuwe oplossingen. Trek dus niet alles naar binnen, maar stap uit die vendor lock-in en benader het als een interdisciplinaire opgave, waarbij iedereen mee mag kijken. Klap het proces open! Net zoals we de impact op het milieu via een milieueffectrapportage in kaart brengen, zouden we effectrapportages moeten maken voor technologische innovaties. Doel daarvan is dat we niet alleen het eerstelijnsvraagstuk oplossen, gericht op de korte termijn en functionele toepassing. Maar ook de tweede- en derdelijnseffecten doorrekenen, gericht op de langere termijn en op de invloed die iets heeft op ons gedrag.’ ׉ 7cassandra://iG3cytfuO-o0gsiwJ9bimHTPPbDGKMGcFLSmZmbR4eU5\`j^6K~3.;v ׉E [Hoe kijk jij naar innovaties zoals datagestuurd werken, smart city’s en digital twins? ‘Er is zo veel problematisch aan dat jargon. Het idee dat je in een digital twin alle processen kan vangen in een digitale variant is onjuist. Je creëert hoogstens een nieuwe werkelijkheid naast de bestaande. Als je deze datawereld als vertrekpunt neemt voor je handelen dan gaat het mis. Veel ambities qua datagestuurd beleid en voorspellende datamodellen struikelen over vooroordelen, eenzijdige aannames en een op wenselijk gedrag gebaseerd mensbeeld. ‘ begin dus altijd met gewenst gedrag vast te stellen, niet met het definiëren van een functie’ Er is te weinig tegenspraak binnen overheden die deze ontwikkeling ter discussie durven te stellen. De fanfare waarmee datagestuurd werken en digitalisering bij de overheid worden gepromoot, zorgt ervoor dat mensen het gevoel krijgen dat ze er niet tegen mogen zijn. De veronderstelling dat datagestuurd beleid betere inzichten oplevert dan praktijkervaringen of gesprekken met mensen, gaat uit van de gedachte dat data een objectieve, effectieve en efficiënte vertaling zijn van de werkelijkheid. Met dit soort techno-solutionisme creëren we juist nieuwe problemen, want data en algoritmen zijn niet objectief. Laten we ook eens nadenken over welke informatie de samenleving zelf nodig heeft om zich te kunnen verweren tegen bepaalde ontwikkelingen. De toename van citizen science-projecten, waarbij mensen zelf data verzamelen om standpunten te onderbouwen, is in dat opzicht een welkome ontwikkeling die de overheid best mag versterken.’ Hoe kijk jij naar de inzet van digitale technologieën bij het indammen van COVID-19? ‘Samen met andere burgerrechtenorganisaties hebben we uitgangspunten opgesteld voor het ontwikkelen van een corona-app, hoewel deze uitgangspunten ook breder toepasbaar zijn. Belangrijk is te bepalen voor welk scenario je een app ontwikkelt. Van welk gedrag ga je uit? Wil je burgers de suggestie geven dat zij met de app weer onnadenkend kunnen doen wat zij altijd al deden? Of moet een app juist hulpmiddelen bieden die intelligent gedrag bevorderen? Dat laatste is een heel ander uitgangspunt. De belangrijkste vraag voor de corona-app lijkt te zijn overgeslagen. We moeten niet zozeer de instituties als wel de mensen ondersteunen in hun dagelijks leven, zodat de zorgsector niet overbelast raakt. Begin dus altijd met gewenst gedrag vast te stellen, niet met het definiëren van een functie. Want dan ga je verkeerde Marleen Stikker: ‘Ik geloof in een gezamenlijke aanpak, waarbij een kopgroep oplossingen ontwikkelt die door slimme volgers worden toegepast’ 5 ^6K~3.;v!^6K~3.;v {בCט{u׉׉ 7cassandra://X3g3C99f1jBAXkPNUpOfesjWVPycaKm0YeWci0CyKDYL` ׉ 7cassandra://akDg7NV2HxXM2KkM7BYoW6IQe4pb3A5yX4tV7lcxCA8`׉ 7cassandra://CbpRn1jlKHxps0JEbvnz60-siIWMcFvSNzMu7hRNMVw6`j׉ 7cassandra://2yYMXbNpO-EYE4wZWUVSPCo2Js7yLizuwXnZ9h6hpqw&͠ ^6L~3.;vNנ^6L~3.;vIPDU9׉Hhttps://www.codefor.nl/Gׁ ׁ rנ^6L~3.;vJ̄9׉Hhttps://www.pepp-pt.org/Gׁ ׁ rנ^6L~3.;vK*̲49׉SG ׁ ׁ rנ^6L~3.;vL"̍69׉SG ׁ ׁ rנ^6L~3.;vT̄9ׁHhttp://www.pepp-pt.org/ׁ ׁ Јנ^6L~3.;vSeE̼9ׁHhttp://www.veiligtegencorona.nlׁ ׁ Ј׉Einterview dingen doen, en geef je geen antwoord op het vraagstuk waar we voor staan. Ik mis het maatschappelijk gesprek over de beoogde situatie. Welk gedrag hoort erbij? Welke scenario’s voor afschalen hebben we bedacht? Als we dat weten kunnen we pas nadenken over een app die daaraan bijdraagt. Begrijp me niet verkeerd: ik ben niet tegen apps! Maar ik ben wel tegen de eenvoudige veronderstelling dat technologie het coronaprobleem even oplost.’ ‘ ik heb ervoor gepleit om een open proces te doorlopen en om open source expliciet op te nemen als randvoorwaarde’ Heb jij vertrouwen in de corona-oplossing die Google en Apple samen ontwikkelen? ‘Ik kijk daar met argwaan naar. Maar als deze partijen samen in beweging komen, kan ik wel roepen dat we dat niet willen, maar dat heeft geen enkel geen nut. Dat zij nu ook het DP-3T-protocol omarmen en een gedecentraliseerd systeem zonder centrale database nastreven, ervaar ik als een positieve tendens. Ook bij Big Tech zijn er mensen die proberen het goede te doen. Ik maak me wel grote zorgen over de function creep – wat wil zeggen dat de informatie die nu voor dit publieke doel wordt verzameld, later ook beschikbaar komt voor andere partijen of commerciële doeleinden. Gebruikers klikken na installatie van een app toch wel op akkoord, dus een opt-in-keuze kan je niet serieus nemen als beschermingsmaatregel voor onze privacy in de toekomst.’ Wat kunnen we leren van de recente ervaring met de coronaapp? ‘Toen het Ministerie van VWS de ontwikkeling van een corona-app aankondigde, heb ik ervoor gepleit om een open proces te doorlopen en om open source expliciet op te nemen als randvoorwaarde. Dat proces vormt het begin van een hele interessante dynamiek. Zo vond er een openbare bevraging plaats – in plaats van gesprekken in achterkamertjes – met de eis om de broncode vrij te geven. Marktpartijen met een eenzijdig commercieel businessmodel die dat niet gewend zijn, vielen daarmee door de mand. Doordat Code for NL de broncode heeft bekeken en becommentarieerd, werd het duidelijk dat er veel consensus is over de eisen waaraan de data moeten voldoen. Zo hoeft er geen centrale data-opslag plaats te vinden, maar is een versleutelde decentrale data-opslag op je eigen telefoon een betere oplossing. In navolging van Duitsland, waar de hacker-beweging zich hard heeft gemaakt om het PEPP-PT-systeem te gebruiken, is dit in Nederland ook gebeurd. Wat mij opviel, is dat er zo veel expertise in de samenleving aanwezig is om de overheid te helpen de juiste keuzes te maken. Eigenlijk zouden we zo elke nieuwe aanbesteding openbaar moeten doorlopen – dat levert veel meer inzichten op. We moeten nog maar zien of de corona-app er komt, maar de ervaring die we hebben opgedaan met dit open proces is geweldig leerzaam geweest.’ Op welke manier komen we uit de intelligente lock-down? ‘Er is gekozen voor een intelligente lock-down, waarbij de verantwoordelijkheid bij de burger zelf ligt. Dat vind ik heel mooi, en dat lijkt mij ook de oplossing voor na de coronacrisis. We moeten vertrouwen op intelligent gedrag en onze sociale intelligentie aanspreken. Het grootste gevaar is dat we dit gaan begeleiden met een overmacht aan drones en kunstmatige intelligentie. Als je daarvoor kiest dan neemt de sociale intelligentie af en ga je gewenst gedrag outsourcen naar technologie. De daarbij behorende inperking van privacy en autonomie in een surveillance-staat zegt veel over wat voor een soort samenleving we willen zijn. Daar maak ik me het meeste zorgen over. ‘ we moeten vertrouwen op intelligent gedrag en onze sociale intelligentie aanspreken’ Laten we toch onze maatschappelijke intelligentie aanspreken. Als er weer activiteiten plaatsvinden, ontmoeten mensen elkaar en komt er opnieuw een samenspel tot stand. Stel mensen in staat om dat zelf te organiseren, benut de grass roots. We moeten niet denken in uitersten, want de overheid is niet verantwoordelijk voor onze leefwereld. Tussen onze leefwereld en de institutionele wereld bevindt zich een tussenlaag. Ik noem dat de middle ground, en zie daar een rol voor buurttuinen, theaters en sportverenigingen. Stel die in staat om het goede te doen door nu niet alleen te focussen op technologie, maar juist te investeren in maatschappelijke initiatieven.’ Meer weten? Voor de uitgangspunten voor het ontwikkelen van een corona-app, zie www.veiligtegencorona.nl Voor het PEPP-PT-protocol (Pan-European Privacy-Preserving Proximity Tracing), zie: www.pepp-pt.org/ 6 ׉ 7cassandra://CbpRn1jlKHxps0JEbvnz60-siIWMcFvSNzMu7hRNMVw6`j^6K~3.;v"׉E6artikel never waste wat a good crisis is het nieuwe normaal na de coronacrisis? Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Sinds medio maart hebben we te maken met een intelligente lockdown in Nederland. Kantoren zijn dicht en de scholen zijn gedeeltelijk gesloten. Terwijl ons haar langer groeit en je snakt naar een vrijdagmiddagborrel, werken we thuis en beeldbellen we ons een slag in de rondte. Wanneer wordt alles weer zoals het was? Of moeten we rekening houden met blijvende veranderingen? Op LinkedIn stelde ik de vraag ‘hoe komt het nieuwe normaal eruit te zien?’ In dit artikel een overzicht van de gedeelde verwachtingen en toekomstbeelden. jaring hiemstra Bestuurskundige De slimme lockdown gaat uit van het wederzijdse vertrouwen tussen de publieke sector en de burgers en bedrijven dat bij onze bestuurscultuur past. Nadat de crisisorganisatie in de eerste weken centraal heeft gestaan, zullen de besluiten zich in de komende weken ook uitbreiden naar andere beleidsterreinen. Herbezinning en strategische heroriëntatie zijn daarbij nodig, omdat het simpelweg oppakken van de plannen van vóór de crisis niet kan – en ook niet gewenst is. Om die reden heeft de gemeente Utrecht de bespreking van de voorjaarsnota uitgesteld om ruimte te bieden aan de raad om later een discussie te voeren over de herijkte strategische koers. Door de coronacrisis ervaren veel organisaties de voordelen van sneller beslissen en digitale processen. En een volledige terugkeer naar de oude werkwijze is een achteruitgang. Op basis van onderzoek noem ik hier vijf ontwikkellijnen die organisaties tegelijkertijd zouden kunnen volgen op weg naar het nieuwe normaal (zie figuur). Om nieuwe strategische lijnen uit te zetten, kan je bijvoorbeeld een ‘verwonderlijst’ bijhouden, met zaken die je opvallen als input voor de herbezinning. 7 ^6K~3.;v#^6K~3.;v"{בCט{u׉׉ 7cassandra://-mwUinsD0Um8e_6U6MotnxRcrEmA-vx1MdtjG3KNY983` ׉ 7cassandra://5EU6YRLU3UN_VLegMmSgD3qvR50_V2Q98TNOBUJZJUc`׉ 7cassandra://i4ylQsB3EPtQeE_ueBAcZN_YNEHrdtrk-3lmqrjRfTM4`j׉ 7cassandra://LrI14e-n9Vtbh7lQeqXMF62qp6ELsx0zUg0KguP806Y:h͠ ^6L~3.;vUנ^6L~3.;vP̞̊̕9׉H5https://www.managementboek.nl/auteur/21951/jo-caudronGׁ ׁ rנ^6L~3.;vQ̻=9׉HShttps://www.linkedin.com/pulse/de-wereld-rond-een-plan-voor-post-corona-jo-caudron/Gׁ ׁ rנ^6L~3.;vR1"̉99׉SG ׁ ׁ r׉Eartikel jo caudron Auteur van ‘De wereld is rond’ Het model dat we hebben gebouwd is te kwetsbaar gebleken, en kan niet omgaan met de mate van verandering en onzekerheid waarmee we vandaag de dag worden geconfronteerd. Het is dan ook geen optie om het oude systeem te herstellen, we moeten er nu juist lessen uit trekken en kijken of we zo een veerkrachtige wereld kunnen bouwen die in staat is om met deze en andere uitdagingen om te gaan. Ik zie vijf fases waar we als maatschappij doorheen zullen moeten. De eerste fase is de Panic Phase. Dit is wat we in de eerste dagen en weken van de lockdown zagen gebeuren: verplicht sluiten en thuiswerken, werkloosheid, hamsteren, alles online en versneld overstappen op e-commerce. Van de ene dag op de andere een radicaal nieuwe situatie voor iedereen. Vrij snel gingen bedrijven én werknemers over naar de Process Phase: hoe kunnen we deze chaos min of meer efficiënter maken door bijvoorbeeld beter thuiswerken, efficiëntere logistiek of pedagogisch verantwoord lesgeven? Vervolgens geraken we stilaan in de Prospect Phase. Het besef begint door te sijpelen dat we niet snel terug zullen kunnen naar de oude wereld, dus hoe gaat die nieuwe wereld er dan eigenlijk uitzien? Deze fase is cruciaal en fundamenteel, omdat we hier de grondslag leggen voor hoe we verder willen. De fase die hierna komt is de Purpose Phase. Wie wil je zijn in die nieuwe wereld? Kan je een positie bedenken die je wilt innemen en hoe bereik je die? De laatste fase is de Profit Phase waarin er wordt bekeken of de nieuwe realiteit ook rendabel kan zijn, met meerwaarde voor de verschillende stakeholders. Ik vrees dat in de nieuwe wereld de oude rentabiliteit niet zonder meer kan worden gegarandeerd. Mijn advies is om vanaf nu door een more-than-for-profit-bril te kijken. Waarde hoeft niet noodzakelijk alleen financieel te worden ingevuld. jan van ginkel Concerndirecteur en loco-provinciesecretaris bij de provincie Zuid-Holland Onze reguliere werktijd is gebaseerd op fysieke aanwezigheid, maar door digitaal werken komt dit ter discussie te staan. Laten we het eens omdraaien en thuiswerken als basis nemen, met op gezette momenten de mogelijkheid om even naar kantoor te gaan. Dus thuiswerken als het ‘nieuwe normaal’. We gebruiken daarbij weliswaar meer digitale instrumenten, maar dat noem ik geen digitale transformatie. Echte transformatie vindt nu plaats bij bedrijven die de digitalisering oppakken om producten, diensten en bedrijfsmodellen te vernieuwen, vanwege werken met datatechnologie. Dat is iets anders dan dat onze medewerkers, door thuiswerken, een beetje meer digitaal vaardig worden. Ik hoop dat de toename in digitale vaardigheid er wel in zal resulteren dat we niet langer overal het woordje smart of slim voor zetten. In het nieuwe normaal is Smart mobility gewoon ‘mobiliteit’ en is de slimme stad gewoon ‘de stad’. esther ter horst Hoofd Stadswinkel gemeente Nieuwegein Wat een openbaring was het voor medewerkers toen ze erachter kwamen dat je thuis niet alleen webmail kunt gebruiken, maar gewoon kan inloggen op je volledige werkomgeving. Ik zie dat beslissingen nu sneller worden genomen, en dat ook onze digitalisering versnelt. We hebben bijvoorbeeld in een weekend tijd voor alle 550 medewerkers Microsoft Teams beschikbaar gesteld, en er gaat bijna geen brief meer de deur uit met een natte handtekening. Dat is ongekend! Ik hoop stiekem dat de crisis net lang genoeg duurt om deze goede dingen voor de toekomst vast te houden. Figuur uit het artikel ‘De Wereld Is Rond. Een plan voor een Post-Corona wereld’ van Jo Caudron 8 ׉ 7cassandra://i4ylQsB3EPtQeE_ueBAcZN_YNEHrdtrk-3lmqrjRfTM4`j^6K~3.;v$׉E2peter-august keur Adviseur bij Morgens alexandra van der lee Zelfstandig adviseur Ik zie dat gemeenten ontzettend snel de nieuwe TOZO-regeling (Tijdelijke overbruggingsregeling zelfstandig ondernemers) kunnen uitvoeren, nog voordat de inhoud ervan echt bekend is. Laten we hopen dat dit de nieuwe wendbaarheid is. In de oude wereld is de dienstverleningssnelheid nog niet optimaal, omdat het mogelijk is incomplete aanvragen in te dienen. Hierdoor moeten gemeenten inwoners eerst terug bellen om de aanvraag te completeren, met als gevolg dat zij in de tussentijd geen inkomensondersteuning ontvangen. petra kras Teammanager Burgerzaken bij de gemeente Purmerend Ik zie veel creativiteit, saamhorigheid en samenwerking ontstaan, zowel binnen als tussen gemeenten in de regio. We bieden een luisterend oor via de digitale en telefonische contactkanalen, leveren een aantal producten digitaal, en merken dat het beeldbellen in veel gevallen naar tevredenheid verloopt. Maar er zijn ook situaties waarvoor we nog geen nieuwe oplossing hebben bedacht. Thuiswerken is voor de afdeling Burgerzaken lastig omdat akten niet vanuit huis mogen worden uitgeprint. Bovendien zijn niet alle dossiers gedigitaliseerd, waardoor medewerkers op verschillende locaties aanwezig moeten zijn. De organisatie van huwelijken kost veel extra tijd en voor zaken als naturalisaties en het vaststellen van de identiteit moeten burgers nog steeds in het stadhuis aan de balie komen. jorinde ter mors Directeur Publieksdienstverlening bij de gemeente Utrecht Ik hoop dat deze periode ons een beter en realistischer beeld geeft wat betreft de vele mogelijkheden om de dienstverlening te digitaliseren. Dat het de angst zal wegnemen dat we alleen nog met computers te maken gaan krijgen, en dat we inzien dat daar nog altijd mensen achter zitten van vlees en bloed, met een hoofd en hart. Hopelijk wordt zo de absolute zinloosheid van allerlei verplichte baliebezoeken zichtbaar, en kunnen we daar een einde aan maken. peter van bennekom Directeur Dienstverlening in de Drechtsteden Zowel vóór de coronacrisis als daarna ligt de uitdaging van de overheid in kanaalonafhankelijk maatwerk. Uiteraard geeft de coronacrisis een impuls aan digitalisering. Wij hebben bijvoorbeeld versneld de geboorteaangifte via onze website mogelijk gemaakt, en zijn meer gaan videobellen in plaats van in de spreekkamer gesprekken te voeren. Het blijft een uitdaging om onze dienstverlening inclusief te houden, juist nu met al die aangepaste maatregelen. Een van de dingen die we uit deze tijd kunnen leren, is dat er veel meer digitaal gedaan kan worden dan we tot nu toe deden. Samenwerken via digitale kanalen is even wennen, maar het werkt prima. Ook kunnen we zonder de persoonlijke aandacht te verliezen dienstverlening virtueel aanbieden, zoals we nu ervaren met de toepassing van een gemeentelijke chatbot. Ik verwacht dat we in de toekomst in aanvulling op fysieke contactmomenten vaker tussentijds contact zullen hebben via digitale kanalen. jan fraanje Directeur Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) Onder druk wordt alles vloeibaar. Dat hebben we in de afgelopen maanden gezien. De vernieuwingen die spontaan zijn doorgevoerd, moeten we vasthouden, evenals de snelheid waarmee de overheid op de crisis heeft ingespeeld. Wat ik heel opmerkelijk vond, is dat de verantwoordelijkheid voor het beheersen van de crisis vooral ook bij de burgers is gelegd. En zoals het er nu naar uitziet, met succes. Het succesvolle samenspel tussen overheid en burger, en van burgers onderling: daarmee moeten we ook in het ‘gewone leven’ – in een wereld gebaseerd op nieuwe waarden – veel meer doen. het nieuwe normaal in het kort 1 Terugkeer naar de oude werkwijzen is een stap achteruit 2 Herbezinning op visies en plannen is noodzakelijk 3 Nu de grondslag leggen voor hoe we verder willen 4 Thuiswerken omarmen als het nieuwe normaal 5 Digitale vaardigheden blijvend versterken 6 Grotere wendbaarheid vasthouden 7 Negatieve beeldvorming van digitale dienstverlening ontkrachten 8 Dienstverlening voor iedereen inclusief houden 9 Virtuele dienstverlening via chatbots inzetten 10 Inwoners die houvast zoeken een luisterend oor bieden 11 Digitalisering van dienstverlening versnellen 12 Snellere besluitvorming vasthouden 13 De kracht van de samenleving beter benutten 14 Samenspel tussen overheid en burgers baseren op nieuwe waarden 9 ^6K~3.;v%^6K~3.;v${בCט{u׉׉ 7cassandra://mzn6DdarokumZtIEj5xB7rxjFL0mnn1CddPfOyCVe2Uq` ׉ 7cassandra://AeN8PJeWI8d-OOLmADpoIc73FIqYzc1km_FIzO27CMkŬ`׉ 7cassandra://3H2N-DeLYyW695N6VnbTZ1TU9yF5EjxCb1RqwfHmvnY=`j׉ 7cassandra://IjhN-HWD6ct40jalrvOYq9KnECiRdFIKwxjSex50yZ8&͠ ^6L~3.;v[נ^6L~3.;vX?̔9׉H@http://www.lokale-democratie.nl/spoedwet-digitale-besluitvormingGׁ ׁ rנ^6L~3.;vYف̍9׉HAhttps://www.lokale-democratie.nl/spoedwet-digitale-besluitvormingGׁ ׁ rנ^6L~3.;vZ.!̒89׉SG ׁ ׁ r׉Eartikel digitaal vergaderen en wat mag wel, wat niet? Tekst: Edelweiss Franklin, strategisch adviseur Samen Organiseren bij VNG Realisatie De maatregelen tegen de verspreiding van het coronavirus maken fysiek vergaderen van gemeenteraden vrijwel onmogelijk. Dit heeft geleid tot een tijdelijke wet om digitaal vergaderen en digitale besluitvorming mogelijk te maken. De VNG heeft hiervoor een implementatieplan en stappenplan opgesteld. In dit artikel wordt er uitgelegd hoe digitaal vergaderen en digitale besluitvorming in de praktijk kan worden toegepast. waar moet je op letten bij digitaal vergaderen? Het vergaderen via verschillende videokanalen is procedureel niet anders dan vergaderen in de fysieke aanwezigheid van alle deelnemers. In de oproep tot een raadsvergadering mag een digitale omgeving als locatie worden vermeld. De vergaderstukken mogen digitaal worden verspreid en ter inzage worden gelegd. Burgers moeten de vergadering via een openbare live-verbinding kunnen volgen. De voorzitter dient in staat te zijn de orde te handhaven en bij besluitvormende raadsvergaderingen is het van belang dat de vergadering gestuurd kan worden. Er moet bepaald kunnen worden wie wel en wie niet het woord krijgt. Het quorum wordt vastgesteld aan de hand van het aantal aanwezigen. Alle raadsleden dienen zichtbaar en hoorbaar herkenbaar te zijn op een zodanige wijze dat hun identiteit vast te stellen is. Waarna ieder raadslid afzonderlijk digitaal toegang heeft tot de beraadslaging en de stemming. Na beraadslaging kan er in een digitale omgeving ook gestemd worden. Daarbij is het van belang dat dit plaatsvindt op een dusdanige wijze dat de wilsuitdrukking van elk lid te zien is. Er mag geen enkele twijfel ontstaan over hoe een individueel lid heeft gestemd. Een hoofdelijke stemming komt hier het meest aan tegemoet, maar bijvoorbeeld stemmen door de hand op te steken zou ook kunnen, zolang het voor de voorzitter en de andere deelnemers maar duidelijk is hoe ieder lid gestemd heeft. is digitale besluitvorming toegestaan? Op basis van een spoedwet is digitale besluitvorming tijdelijk toegestaan. Het is daardoor mogelijk om van een aantal artikelen uit de Provinciewet, Gemeentewet, Waterschapswet en de Wet openbare lichamen Bonaire, Sint Eustatius en Saba af te wijken, of in aanvulling erop iets anders te doen. De spoedwet komt niet in de plaats van de bestaande wetgeving, maar komt daar tijdelijk naast te staan. Toepassing van de tijdelijke wet is niet verplicht. Een fysieke vergadering waar besluiten worden genomen blijft wettelijk mogelijk, met inachtneming van de richtlijnen van het RIVM. Voor situaties waar de tijdelijke wet niets over regelt, geldt dat de bestaande wetgeving onverkort van kracht blijft. In de wet zijn alleen de strikt noodzakelijke randvoorwaarden opgenomen waaraan voldaan moet worden om een openbare raadsvergadering digitaal te kunnen laten plaatsvinden. De wet geldt niet voor besloten vergaderingen, die zullen dus moeten worden uitgesteld of in fysieke vorm blijven plaatsvinden, omdat de beslotenheid van een digitale vergadering niet gegarandeerd kan worden. De spoedwet geldt vooralsnog tot 1 september 2020. welke eisen worden er gesteld aan systemen voor digitale vergadering en dito besluitvorming? Behalve een groter beroep op de digitale vaardigheden van raadsleden verandert er niet veel. Er zijn wel informatiebeveiligings- en privacy-eisen van toepassing die gelden voor systemen aangaande digitale vergadering en -besluitvorming. Over de veiligheid en de betrouwbaarheid van de systemen die dit mogelijk maken, heeft de Informatiebeveiligingsdienst (IBD) een aantal adviezen gegeven, die terug te vinden zijn op de website van Democratie in Actie. Veelal zal er gebruik worden gemaakt van een bestaand systeem, waarmee ook werd gewerkt voor de tijdelijke wet digitale beraadslaging en besluitvorming. Nu raadsvergaderingen digitaal gevoerd kunnen worden, zijn niet meer alle vergaderingdeelnemers in een raadszaal aanwezig. Alle automatisering en video-oplossingen zijn daarbij vanuit andere locaties te gebruiken. Dit betekent onder andere dat er gebruikgemaakt gaat worden van een veelheid aan apparaten, en dat de kwaliteit van de verbindingen, het beeld en het geluid goed moeten zijn. Ook de manier van werken als het gaat om besluitvorming is niet wezenlijk anders. Sprekers kunnen zich nog steeds melden bij de griffier, en ze kunnen nog steeds deelnemen aan de vergadering als ze in het bezit zijn van een goede verbinding en van een apparaat waarmee beeld en geluid kunnen worden opgenomen. ׉ 7cassandra://3H2N-DeLYyW695N6VnbTZ1TU9yF5EjxCb1RqwfHmvnY=`j^6K~3.;v&׉Edigitale besluitvorming welke praktische ondersteuning biedt de vng? Vanuit het samenwerkingsprogramma Democratie in Actie werken het Ministerievan BZK, de VNG, de Vereniging van Griffiers en alle andere beroeps- en belangenverenigingen nauw samen om, waar mogelijk, provincies, gemeenten, waterschappen en de openbare lichamen Bonaire, Sint Eustatius en Saba te ondersteunen bij de implementatie en uitvoering van de tijdelijke wet. De VNG heeft een stappenplan opgesteld hoe gemeenten aan de slag kunnen gaan met de uitvoering van de Tijdelijke wet digitale beraadslaging en besluitvorming. Op de website van Democratie in Actie is deze informatie te vinden, evenals praktische informatie over de wet, een overzicht van veelgestelde vragen en antwoorden, en allerlei hulpmiddelen zoals voorbeeldvideo’s, handreikingen en adviezen. Meer weten? Op de website Democratie in Actie is een toolkit beschikbaar. ^6K~3.;v'^6K~3.;v&{בCט{u׉׉ 7cassandra://KHX1lJdPqeveXW6Pe3TAq7utrqUVRBMOvuGC7Bh8FuML` ׉ 7cassandra://QkLugstqAOkvWxTImgTkWHjcz4tA2f1oZC0Swv9nrOo`׉ 7cassandra://4f1NknJYu9SshzWbqZHoKeC89pMrV3JkM9kAgT-JnGs<`j׉ 7cassandra://useeiKnxGnfSLxTNa7GMjxGwi_1J7neqQWecWRhlwgIM͠ ^6L~3.;v_נ^6L~3.;v]X-̽9׉H https://heldermakers.nl/rapport/Gׁ ׁ rנ^6L~3.;v^4"̎49׉SG ׁ ׁ r׉Eartikel de coronacrisis vereist maar wat verstaan we daar Tekst: Ivo Spoor, facilitator bij Heldermakers De thuiswerkperiode, ontstaan als gevolg van de coronacrisis, stelt andere eisen aan hoe we samenwerken. Er wordt namelijk meer een beroep gedaan op de flexibiliteit ofwel wendbaarheid van medewerkers en organisaties. Hoe zorg je ervoor dat je snel op veranderingen kunt inspelen? In dit artikel delen we enkele inzichten hierover op basis van een onderzoek bij publieke organisaties dat we uitvoerden in de tweede helft van 2019, toen de wereld er nog heel anders uitzag. W endbaarheid heeft volgens onze respondenten betrekking op drie pijlers: mensen, leiderschap en structuur. Wat mensen betreft gaat het erom een duurzaam inzetbaar personeelsbestand samen te stellen. Neem medewerkers aan met ‘toekomstbestendige’ talenten, die makkelijk van rol, functie of organisatie kunnen wisselen en zich ook voldoende willen ontplooien. Creëer een prettige cultuur, waar er vertrouwen heerst op basis waarvan ze kunnen ondernemen en experimenteren. Stel hiervoor heldere kernwaarden vast, die je telkens bij nieuwe opgaven als uitgangspunt kunt nemen om tot besluitvorming te komen. Zorg daarnaast dat je de juiste competenties aanwakkert en stimuleer medewerkers om die in praktijk te brengen. Om de wendbaarheid te vergroten, dienen medewerkers in mogelijkheden te denken en verantwoordelijkheid te nemen voor het grotere geheel. voor flexibiliteit is het cruciaal dat de leider het lef heeft om zijn of haar team nieuwe dingen te laten doen Leiderschap is de tweede pijler. Het is nodig dat iedereen op elk niveau van de organisatie weet wat hem of haar te doen staat, en aan welk gezamenlijk doel dit bijdraagt. De leider neemt veel meer de rol om het team te faciliteren in plaats van te delegeren, tijdens het najagen van de doelstellingen. Voor flexibiliteit is het cruciaal dat leiders het lef hebben om hun teams nieuwe dingen te laten doen. Zij tonen voorbeeldgedrag, en kunnen moeilijke kwesties bespreekbaar maken, bijvoorbeeld als bureaucratie de vernieuwing in de weg zit. Een derde pijler die de flexibiliteit van een organisatie kan verhogen is de structuur. Structuur is zichtbaar in primaire processen die op orde zijn, en in de systemen die het werken thuis en op locatie ondersteunen. Processen en systemen zorgen ervoor dat je beter in staat bent om data te interpreteren, 12 waardoor je sneller kan signaleren of je in beweging moet komen. Vanuit de structuur is het mogelijk om de autonomie binnen een organisatie te vergroten door meer mandaat en financiële regelruimte te delegeren. thuiswerken In de huidige thuiswerkperiode geven directeuren in het publieke domein in ons onderzoek aan dat ze voorbeeldgedrag tonen en dat ze alles in het werk stellen om de organisatie wendbaarder te maken. Daarmee doen ze een flink beroep op het aanpassingsvermogen van medewerkers. Naast een structuur die thuiswerken ondersteunt – wat makkelijker voor de ene organisatie te regelen is dan voor de andere – vinden zij het van belang om hoofd- en bijzaken te scheiden. Wat zijn momenteel de grootste uitdagingen binnen de organisatie waarop ze moeten anticiperen? In onze huidige gesprekken met directeuren komen er drie ondersteunende vragen naar voren: Hoe zorgen we ervoor dat iedereen actief betrokken blijft bij de organisatie? Er is een flinke groep medewerkers die momenteel een grote afstand ervaart tot hun collega’s en organisatie. Thuiswerken blijkt voor hen minder makkelijk, en ze hebben soms een schuldgevoel omdat ze hun werk minder goed kunnen doen. Daarnaast zijn er medewerkers van wie de werkvoorraad opdroogt. Het is een uitdaging om de club vitaal, aan het werk en bij elkaar te houden. Hoe kunnen we de lessen uit de huidige crisis in de toekomst gebruiken? Tijdens de thuiswerkperiode ontstaan er nieuwe vormen van samenwerken. Daardoor kijken we ook anders tegen onze prioriteiten aan. Het is nu belangrijk om organisaties voor te bereiden op het nieuwe normaal. Leer van de lessen die nu duidelijk worden, en neem die leerervaringen mee voor de periode na deze coronacrisis. ׉ 7cassandra://4f1NknJYu9SshzWbqZHoKeC89pMrV3JkM9kAgT-JnGs<`j^6K~3.;v(׉E wendbaarheid eigenlijk onder? Over het onderzoek Voor het onderzoek zijn er 55 personen geïnterviewd van 45 publieke organisaties. Dit waren met name gemeentesecretarissen en enkele directeuren van milieudiensten, waterschappen en woningcorporaties. Tijdens de interviews stond de vraag centraal: aan welke knoppen moet je draaien om de wendbaarheid binnen jouw organisatie te vergroten? Voor het onderzoek is er gebruikgemaakt van het Amerikaanse VUCA-model waarin factoren als volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit aan bod komen. Op basis van de interviewresultaten is er een mindmap gemaakt, die te gebruiken is als ‘praatplaat’ voor de discussie over flexibiliteit in publieke organisaties. Hoe verloopt de organisatieontwikkeling tijdens de crisis? Veel bedrijven investeren tijd en geld in organisatieontwikkeling. Denk aan de introductie van nieuwe rollen of andere samenwerkingsvormen. Het is zonde om zoiets nu stil te leggen, met het risico dat er veel energie verloren gaat. Toch blijkt het in de huidige situatie minder makkelijk om ervoor te zorgen dat relevante ontwikkeltrajecten doorgang vinden. aan welke knoppen moet je draaien om de wendbaarheid binnen jouw organisatie te vergroten? collectieve wijsheid Er is geen blauwdruk voor wendbaarheid, want er zijn diverse knoppen waaraan je kan draaien. Wat de juiste manier is om dit te doen, is nog lastig te bepalen. Uit ons onderzoek blijkt vooral dat er niet één gemeenschappelijke aanpak is. Wel wordt er anders dan voorheen over verandertrajecten gedacht. De oude methode van reorganiseren – waarbij de top een nieuwe organisatie uittekent en aankondigt, en de medewerkers herindeelt – lijkt nu achterhaald. De toenemende mondigheid en behoefte om te participeren maakt dat dit tot grote onvrede kan leiden. De nieuwe beweging richt zich vooral op het samen creëren. Dus in plaats van één leider of externe consultant, die stapsgewijs iedereen zijn gedachtegoed tracht in te prenten, ligt nu de nadruk op een diverse groep belanghebbenden – vertegenwoordigers van de collectieve wijsheid binnen de organisatie – die zich gezamenlijk over de nieuwe wegen buigen. Voordeel van deze aanpak is dat zo een holistische oplossing ontstaat die direct bij meer mensen tussen de oren komt te zitten, zodat er vanaf het begin draagvlak voor is. Organisaties kunnen flexibeler worden door groepen te begeleiden bij het oplossen van de hierboven geformuleerde ondersteunende vragen. Het is belangrijk mensen uit te dagen om tot de kern te komen, om te dromen en vervolgens weer simpele en praktische oplossingen te bedenken. Ook in deze thuiswerkperiode lukt dat best, en zijn er vele manieren waarop mensen online samen creatief aan de slag kunnen. Juist nu kunnen gemeenten hun wendbaarheid in de volle organisatiebreedte versterken. Dus, zoals Winston Churchill al zei: ‘Never waste a good crisis.’ Meer weten? Het volledige onderzoeksrapport Wendbaarheid binnen het publieke domein in een snel veranderende arbeidswereld is beschikbaar op de website van Heldermakers. 13 ^6K~3.;v)^6K~3.;v({בCט{u׉׉ 7cassandra://2j1F6cBZt9pM9mwOq4MhMCTKy-NvFEAqdwyw6-RK3dU` ׉ 7cassandra://11oDjD-Gr-W6nHM_-rpuqZD6J8eB7ypaddm-GSBRjFIe`׉ 7cassandra://tuB61CndOMoz1_2UjLbXZ46vKCnnjzgNoNFEHqYFUWA8`j׉ 7cassandra://bGzauEZpShgxl352a4N-f8qvtwhc1GCW8C-yDsw4e7so͠ ^6L~3.;veנ^6L~3.;vaAY̌9׉H{https://www.rijksoverheid.nl/documenten/rapporten/2019/10/22/bijlage-onderzoek-2-rapportage-overheidsdienstverlening-kantarGׁ ׁ rנ^6L~3.;vbGn9׉H{https://www.rijksoverheid.nl/documenten/rapporten/2019/10/22/bijlage-onderzoek-2-rapportage-overheidsdienstverlening-kantarGׁ ׁ rנ^6L~3.;vcZ̨9׉HZhttps://www.nationaleombudsman.nl/system/files/bijlage/Rapport%20zorgwetten%202018-030.pdfGׁ ׁ rנ^6L~3.;vd4%̋69׉SG ׁ ׁ r׉E artikel nooit meer van het gemeentelijke ervaringen met Tekst: Zakia Boucetta, adviseur omnichannel-dienstverlening bij VNG Realisatie We staan continu in contact met elkaar, verwachten snel antwoord op een vraag, en zijn gewend een online-bestelling morgen te ontvangen. Gemeenten kunnen niet achterblijven bij deze verwachtingen, ook al blijkt het vooralsnog lastig hieraan te voldoen. Kanalen zijn nog niet geheel op elkaar afgestemd en ook de samenwerking tussen de verschillende domeinen kan beter. Via omnichannel kan dienstverlening toegankelijker worden, met als kernwaarden betrouwbaar, persoonlijk en makkelijk. In dit artikel een overzicht van eerste gemeentelijke ervaringen. O mnichannel-dienstverlening focust op een kanalenmix die naadloos aansluit op de vraag. Dat iedereen mee kan doen in de digitale samenleving (digitale inclusie) is daarbij belangrijk omdat niet iedereen digitaal vaardig is. Uitgangspunt is dat inwoners onbelemmerd de gemeente kunnen benaderen, want er is geen andere aanbieder. Daarom pleit de werkgroep Omnichannel voor toepassing van dienstverlening, gefocust op de kanaalvoorkeur van de klant. Zo verschaffen deze voorkeuren de overheden een integraal klantbeeld, waarmee ze de klant pro actief helpen. Nu hebben veel gemeenten nog weinig regie op de vele off- en online-kanalen. Inwoners krijgen via de diverse kanalen niet dezelfde informatie of hetzelfde dienstverleningsniveau. Doordat hier samenhang en regie ontbreken, zijn inwoners – en ook medewerkers – vaak ontevreden, wat een ‘van-het-kastje-naar-de-muur’-effect oplevert: ongemakken, herhaalverkeer, traagheid en geen overheidsvertrouwen. Zie ook het onderzoeksrapport ‘Wensen en waardering van overheidsdienstverlening’ en de bevindingen van de Nationale Ombudsman. goede voorbeelden van gemeenten Gelukkig gaat er ook veel goed in de gemeentelijke dienstverlening. Zo kunnen inwoners gemeenten telefonisch bereiken via 14+netnummer, op websites meldingen doorgeven en online afspraken maken voor snelle face-to-face-gesprekken. Maar inwoners verwachten meer van gemeenten. Hieronder een aantal nieuwe ontwikkelingen. 14 Mijn Amsterdam Een persoonlijk 24/7 digitaal portaal waar inwoners en ondernemers hun gegevens en gemeentelijke producten en diensten kunnen inzien. Het portaal wordt gevoed vanuit een gemeentebreed ‘integraal klantbeeld’. Hierbij worden inwonergegevens uit diverse bronnen virtueel op één centrale plaats ontsloten: het Amsterdamse Datapunt. Vanuit dit punt zijn dezelfde data via diverse klantcontactkanalen beschikbaar, zodat omnichannel-dienstverlening gerealiseerd wordt. Via het persoonlijke portaal ‘Mijn Amsterdam’ kunnen inwoners inmiddels informatie raadplegen, zoals uit de Basisregistratie Persoonsgegevens (BRP), hun WMO-voorzieningen, of informatie over hun bijstandsuitkeringsaanvraag. In aanvulling daarop vindt men onder een kopje ‘Mijn Buurt’ een gepersonaliseerde plattegrond rond het eigen adres, met algemene stadsinformatie over bijvoorbeeld afvalpunten, evenementen en bekendmakingen. Ook kan de gebruiker op basis van eigen data via Mijn Amsterdam persoonlijke ‘tips’ ontvangen. Bijvoorbeeld over het met korting afkopen van erfpacht of over mogelijke armoedevoorzieningen. Stapsgewijs worden steeds meer nieuwe producten, diensten en gegevens toegevoegd. ׉ 7cassandra://tuB61CndOMoz1_2UjLbXZ46vKCnnjzgNoNFEHqYFUWA8`j^6K~3.;v*׉Ekastje naar de muur omnichannel-dienstverlening Tilburgse proeftuinen De gemeente Tilburg start dit jaar met ‘proeftuinen’ waarin flexibele bedrijfsvoering wordt ontwikkeld, gericht op het centraal stellen van de klant. Intentie is dat de dienstverlening aansluit op het leven van inwoners, ondernemers en partners, die via verschillende kanalen contact kunnen opnemen. Tot op heden kiest de gemeente het kanaal, maar dit gaat veranderen voor betere aansluiting op de leefwereld van de burgers zelf. De gemeentelijke dienstverleningskanalen moeten aansluiten bij trends in de samenleving en behoeften van inwoners. De businesscase hiervan gaat Tilburg dit jaar in een proeftuin onderzoeken via omnichannel-dienstverlening. Doel is om, bij de afdelingen Werk & Inkomen, Economie & Arbeid en Dienstverlening, in zes weken alle contactmomenten met inwoners en ondernemers in kaart te brengen. Daartoe richt men het werkproces tijdelijk anders in om te kijken waar de omnichannel-aanpak wel of niet werkt. Daarbij focust men op de werkzaamheden van 400 gebruikers die dagelijks het centrale klantsysteem (CRM) gebruiken. Globale eerste berekeningen, gebaseerd op klantervaringen en verschillende marktonderzoeken, vertonen een efficiencystijging van 3,9 procent door omnichanneldienstverlening. Deze proeftuinuitkomsten zullen leren of dit ook bij de gemeente haalbaar is, en óf en hóé de gemeente Tilburg vervolgens op meer omnichannel-dienstverlening zal overgaan. doordat samenhang en regie ontbreken, zijn inwoners vaak ontevreden, wat een ‘van-het-kastjenaar-de-muur’-effect oplevert Klant Interactie Service Systeem Om de ultieme klantbeleving te realiseren zijn de gemeenten Deventer, Enschede, Oldambt, Rotterdam, Zwolle en Velsen binnen coöperatie Dimpact het project KISS (Klant Interactie Service Systeem) gestart. De ambitie van deze gemeenten is om optimale geïntegreerde dienstverlening te realiseren, met daarbij een generieke basisvoorziening voor klantinteractie over de volle breedte. Hierbij worden lokale verschillen 15 ^6K~3.;v+^6K~3.;v*{בCט{u׉׉ 7cassandra://gtN0lt7S362YQpz4AEKcip2zZ0NW2vqhnuHUTFXETVY` ׉ 7cassandra://MGblQcUeXHqnO17RH37fNlqN3-F_zYWHGRL2Jdt8Fp8Ͳ`׉ 7cassandra://CykfE0FwMs-nOyZzqSbCmG5ArwOfXGBkOsiTUfXtZrs1`j׉ 7cassandra://a5wMlvg-tTEO8wNzOCh34vXtm-r6-0K4RZGJ6z8Qr44).͠ ^6L~3.;vjנ^6L~3.;vg_̘9׉HAhttp://www.vngrealisatie.nl/producten/omnichannel-dienstverleningGׁ ׁ rנ^6L~3.;vh.̟99׉SG ׁ ׁ rנ^6L~3.;viI69׉SG ׁ ׁ rנ^6L~3.;vn_̘9ׁHhttp://www.vngrealisatie.nlׁ ׁ Ј׉E artikel en nieuwe ontwikkelingen meegenomen. De KISS-architectuur moet gebaseerd zijn op het gegevenslandschap van Common Ground. Dat betekent dat gegevens via API’s bij de bron worden opgehaald. Het doel is om een systeem te ontwikkelen dat de klant helpt om, via het eigen voorkeurskanaal, de gemeentelijke dienstverlening als persoonlijk, toegankelijk en dichtbij te ervaren. Uitgangspunt hierbij is dat de klant snel direct wordt herkend en dat zijn actuele situatie bekend is. Zodoende weet de klant waar hij aan toe is, kan hij op de gemeente vertrouwen, en is ‘blij verrast’. Vandaar dat men eerst alle wensen en behoeften in kaart brengt. Vervolgens worden er vier klantreizen uitgewerkt en op basis daarvan twee aanklikbare demo’s gemaakt. De voorbereidingen om een aanbestedingstraject gezamenlijk op te starten zijn nu gaande. het portaal wordt gevoed vanuit een gemeentebreed ‘integraal klantbeeld’ Stadscafé Vlissingen Juist in een tijd van digitale dienstverlening is het belangrijk om de persoonlijke dienstverlening niet te verwaarlozen. Zo koos de gemeente Vlissingen voor een praktische insteek, waarbij de bedrijfskantine omgedoopt werd tot een heus stadscafé waar medewerkers laagdrempelig in gesprek gaan met inwoners en ondernemers. De gemeente leert veel van de aldaar besproken klantervaringen, en heeft – om ideeën van buiten binnen te halen – een lokale ondernemer aangesteld als uitbater. Naast een prima werkplek is het nu ook echt een ontmoetingsplek, wat bijdraagt aan de ambitie om een gastvrije en servicegerichte organisatie te zijn. Groningse Newsroom De gemeente Groningen heeft bij de inrichting van de Newsroom voor een multidisciplinaire samenwerking gekozen. Binnen de Newsroom werken de afdelingen Communicatie en Klantcontactcentrum (KCC) nauw samen, zodat er meer van buiten naar binnen gewerkt wordt. In de praktijk betekent dit dat het webcare-team van het KCC, communicatieadviseurs en de webredactie in een gezamenlijke ruimte zitten. Met woordvoerders van het College zijn er korte lijnen. Het webcare-team pikt signalen vanuit de sociale media op, waardoor publieksinformatie op de site snel aangepast kan worden. Vanuit deze Newsroom wordt narrowcasting van online realtime-informatie aangeboden, afkomstig van de sociale media, nieuwssites en fora. Afstemming en samenwerking tussen diverse disciplines gebeurt ‘over de bureaus heen’. Bij issues (zoals nu de coronacrisis) maken communicatieadviseurs regelmatig analyses om bestuur en beleid op de hoogte te houden van ontwikkelingen en trends in de verschillende (sociale) media. Via een dashboard op een groot scherm kan men in één oogopslag zien wat het Groningse sentiment is. Wekelijks wordt er een nieuwsbrief uitgezonden met een weergave van wat men online in en over (de gemeente) Groningen zegt en schrijft. Dit verschaft zicht op beelden, meningen, opiniemakers en opkomende issues. Deze werkwijze werpt vruchten af, want het leidt tot meer duidelijkheid voor inwoners en minder vragen bij het KCC. de gemeentelijke dienstverleningskanalen moeten aansluiten bij trends in de samenleving en behoeften van inwoners Werkgroep Omnichannel Dienstverlening De werkgroep Omnichannel bestaat uit vertegenwoordigers van de gemeenten Amsterdam, Beekdaelen, Groningen, Haarlem, Helmond, Oss, Rotterdam, Tilburg, Velsen en Vlissingen, en verder UWV, de VDP, het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, Gebruiker Centraal, VNG Realisatie, Mens Centraal en de wetenschappers Willem Pieterson en Wolfgang Ebbers. De werkgroep ontwikkelt een set bouwstenen als onderdeel van de toekomstige dienstverlening. Deze bouwstenen worden dit jaar verder verkend, zodat andere gemeenten ze ook kunnen gebruiken. Meer weten? Op de website www.vngrealisatie.nl is meer informatie te vinden over omnichannel-dienstverlening. 16 ׉ 7cassandra://CykfE0FwMs-nOyZzqSbCmG5ArwOfXGBkOsiTUfXtZrs1`j^6K~3.;v,׉E pxander jongejan tussen willen en weten Ruim tien jaar geleden gingen de meeste gemeenten aan de slag met het Antwoord©-concept. De toegang moest eenduidig zijn, de regie op klantcontacten centraal geregeld, en de integratie van kanalen zou door zaakgericht werken strak georganiseerd zijn. Weet u nog? Dienstverlening was in die tijd (noodzakelijkerwijs) smal gedefinieerd. Het ging vooral om transactionele diensten: klanten kwamen producten kopen en moesten dat snel & efficiënt kunnen doen, liefst digitaal. Dat heeft veel opgeleverd. Op 1 april van dit jaar heeft de VNG een position paper uitgebracht over de toekomst van de gemeentelijke dienstverlening. De positie die de VNG in haar paper aan de dienstverlening toeschrijft is echter niet veel breder dan indertijd. Bewust of niet, in deze paper ontbreekt het inzicht dat we met de gemeentelijke dienstverlening ‘de wereld kunnen veranderen’. De ambitie is dus laag. De vijf principes uit de paper die in 2019 is geschreven, had je zomaar kunnen lezen in de Antwoord©-stukken uit 2007: • Kanaalsturing: ‘Online waar het kan, persoonlijk waar het moet’; • Toegankelijke en begrijpelijke dienstverlening voor makkelijk zaken doen; • Integrale dienstverlening door samenwerking met ketenpartners; • Standaardisering van gemeentelijke systemen; • Proactieve dienstverlening middels gebruik van data. De milde lezer kan in deze opsomming aanknopingspunten vinden voor de huidige, noodzakelijke ontwikkelingen, zoals een basis voor Samen Organiseren en een slim datagebruik voor proactieve dienstverlening. Helaas zijn deze punten niet uitgewerkt, en lees ik vooral een herhaling van wat we enkele jaren geleden al wisten. Het vergt ambitie om te beschrijven wat je wil, niet wat je al weet. In gemeenteland willen we sinds Antwoord© al zo veel meer. Een weergave hiervan had de paper een stuk relevanter kunnen maken. Deze position paper ziet de kern van dienstverlening nog steeds als een transactionele activiteit, namelijk ‘zaken doen’. Daarmee wordt de rol van dienstverlening gemarginaliseerd. Er staat in de paper dat de drie bewegingen van de Omgevingswet, de Decentralisaties en de Wet Digitale Overheid ‘invloed hebben op de relatie tussen de gemeenten en de samenleving’. Nou, me dunkt... Een frisse visie op dienstverlening zou dat dus ook moeten uitstralen: ‘Wij snappen de ontwikkelingen wel in de samenleving, en ver rijken onze ideeën over dienstverlening ermee.’ Zo’n oogmerk van de dienstverlening zou bijvoorbeeld kunnen zijn: de taak van de gemeentelijke dienstverlening is om de leefbaarheid van de gemeente of het welzijn van haar inwoners te vergroten. Dat is relevanter en ambitieuzer. Het zou kunnen betekenen dat de overheid zo maar haar best doet om haar inwoners te begrijpen, en deze proactief en adequaat helpt om hun leven en leefruimte in te richten zonder te redeneren vanuit de bekende producten. En dan hebben we het over andere termen voor de gemeentelijke dienstverlening, zoals begrip, respect, samenwerken, welzijn, ja zelfs geluk. Dat is andere koek dan duidelijk, snel & zeker. Sommige gemeenten willen al veel meer dan we tegenwoordig weten. Als de VNG nu eens met die gemeenten op zoek zou gaan naar de ambitie die past bij de vraagstukken van vandaag, zou ze daarna vast een dijk van een position paper kunnen schrijven. Xander Jongejan is manager dienstverlening bij de gemeente Leeuwarden en schrijver 17 ^6K~3.;v-^6K~3.;v,{בCט{u׉׉ 7cassandra://2HoUng9K4aN6D2yUufo5UvibmzEDwpIFiFLx_oIs9HY` ׉ 7cassandra://7Fmczav5hmvApnn0Q9k94s4yNb_rHoz1g0SuUIVKkQE `׉ 7cassandra://JLZJsKgN14J4a1l_gr6sXTrFRksZ0fISYnRXhtiD9jY:t`j׉ 7cassandra://LwCd0ypyAE0ApkBonCglYJ_nhYUG7IiQZcjBvLwtme4CB͠ ^6L~3.;voנ^6L~3.;vl?̱9׉HOhttp://www.digitaleoverheid.nl/nieuws/fout-bij-overheid-herstellen-met-toolbox/Gׁ ׁ rנ^6L~3.;vm.$̣69׉SG ׁ ׁ rנ^6L~3.;vv?̱9ׁHhttp://www.digitaleoverheid.nlׁ ׁ Ј׉Eartikel iedereen kan zich hoe kan de overheid fouten helpen herstellen? Tekst: Paul Zeef, beleidsadviseur Basisinfra Digitale Overheid bij het Ministerie van BZK Iedereen maakt fouten of vergeet wel eens iets. Maar als mensen zich in hun contact met de overheid vergissen, kan dat onverwacht negatieve gevolgen hebben. Denk daarbij aan opgelegde boetes, rechtmatige aanvragen die mislopen, of additionele problemen bij het herstel van zulke fouten. Dat moet anders – zeker nu de overheid steeds meer besluiten automatiseert. Het moet voor mensen mogelijk zijn om een fout te (laten) herstellen. Daartoe heeft staatssecretaris Knops recent een toolbox laten ontwikkelen, waarmee overheden onopzettelijke vergissingen eenvoudiger kunnen opsporen en oplossen. In dit artikel een toelichting op dit hulpmiddel. H et is belangrijk dat de systeemwereld van de overheid beter aansluit op de leefwereld van de burger. Waar dat onvoldoende gebeurt, worden er onbedoeld fouten gemaakt. Dat is een probleem, want een eenmaal gemaakte fout in een aanvraag werkt steeds vaker door bij andere contacten, aangezien de overheid deze gegevens hergebruikt volgens het ‘once only-principe’. Bij een digitale aangifte is een typfout gauw gemaakt, terwijl de controleslag vaak ontbreekt. Bovendien hebben mensen steeds meer digitale vaardigheden nodig in hun contacten met de overheid. Maar weten is nog geen doen, en zulke vaardigheden zijn niet bij iedereen even sterk ontwikkeld. In een correctieproces slaat de wet van Murphy soms toe en stapelen de foutjes zich op. Denk aan niet-werkende correcties, met groeiende administratieve frustraties tot gevolg. De toenemende inzet van complexe algoritmes bemoeilijkt het achteraf nagaan of de juiste gegevens zijn gebruikt ter onderbouwing van een besluit. Daardoor wordt voor de burger het bijsturen van eerder gemaakte vergissingen steeds lastiger. computer says no... Er is meer dat de overheid noopt om open te blijven staan voor de mogelijke vergissingen van burgers. Taken zijn de laatste twintig jaar in steeds grotere verbanden belegd. Vaak bij regionale eenheden, verder van het individu vandaan, op grotere schaal uitgevoerd, en meer gericht op automatische verwerking van de tachtig à negentig procent eenvoudige gevallen. Het gevoel grip op je situatie te houden, raakt in deze wereld sneller ontwricht. En dan zwijgen we nog over recente wetswijzigingen, die omwille van fraudebestrijding een lik-op-stukbeleid faciliteren, waarbij kleine foutjes soms grote gevolgen hebben. Om fouten en vergissingen te voorkomen, is de kwaliteit van het systeemontwerp van groot 18 belang. Een doordachte verzameling gegevens vormt de basis voor goede dienstverlening. We kennen natuurlijk de verplicht in te vullen velden van een digitaal formulier. En ook de checks van bij adressen horende postcodes. Maar welke checks zijn er nog meer? En wanneer is een toets op de ontvankelijkheid en juistheid van een aanvraag alsnog nodig? Kijken we daar op tijd en voldoende nauwkeurig naar? Klantreisonderzoek met gebruikerspanels haalt veel gevoeligheden boven. Maar overal lokken ondoorzichtige systemen de vergissingen van burgers welhaast uit. Deze zijn traceerbaar door patronen te analyseren bij klachten en bezwaren. Maar zelfs al deugt het systeemontwerp, dan nog kan de burger in de fout gaan. een doordachte verzameling gegevens vormt de basis voor goede dienstverlening recht op vergissing Staatssecretaris Knops stuurde eind vorig jaar gemeenten een brief om aandacht te vragen voor de herstelmogelijkheid bij vergissingen van klanten. Aanleiding hiervoor was een motie van de Kamerleden Den Boer en Van der Molen. Bij deze brief bood de staatssecretaris ook een door het bureau van de Landsadvocaat ontwikkelde toolbox aan, met hulpmiddelen om de wettelijke grondslag voor coulance meer bekendheid te geven. Deze toolbox is gericht op professionals, stafjuristen, uitvoeringsmanagers en senior beslis-ambtenaren, en behandelt de procedurele waarborgen die de Algemene wet bestuursrecht (Awb) in het beslissingsproces biedt om vergissingen na signalering te herstellen. Denk aan ׉ 7cassandra://JLZJsKgN14J4a1l_gr6sXTrFRksZ0fISYnRXhtiD9jY:t`j^6K~3.;v.׉E vergissen de inherente afwijkingsbevoegdheid, de doorzendplicht (als men zich in het loket vergist) en de hoorplicht. Tal van dergelijke waarborgen komen kort aan bod. Soms kan men ook, nog voor de bezwaarsuiting, een nieuw besluit nemen. Vaak is er meer mogelijk dan men, met alleen kennis van de sectorregelgeving, zou beseffen. Een belangrijke fase die ook aandacht krijgt, is de inwinning van relevante gegevens om een besluit te kunnen nemen. Daarin speelt digitalisering tegenwoordig een belangrijke rol. De vraag is hier hoeveel ruimte voor bijzondere omstandigheden je nog kunt meegeven bij het inwinnen van relevante gegevens, zodat het voor burgers begrijpelijk blijft. het gevoel grip op je situatie te houden, raakt in deze wereld sneller ontwricht behoorlijk bestuur Een tweede cluster van maatwerkopties bij vergissingen vloeit voort uit de algemene beginselen van behoorlijk bestuur, ook aangereikt door de Algemene wet bestuursrecht en het bredere bestuursrecht. Denk aan het evenredigheidsbeginsel, het zorgvuldigheidsbeginsel, of het recht op correctie. De spanning tussen maatwerk en precedentwerking is ook een klassieker. Daarbij hebben het gelijkheidsbeginsel en motiveringsbeginsel de taak om gelijke en ongelijke gevallen te onderscheiden. Als je exact genoeg kunt analyseren en aangeven waarom een fout van een burger niet echt toe te rekenen is of onevenredige schade oplevert bij strikte ‘bestraffing’, dan vervalt grotendeels de angst voor oneindige precedentwerking. De toolbox bevat tevens een reeks van illustratieve redeneringen over de toepassing van zulke rechtsbeginselen. experimenten Het recht op vergissing is nog wat abstract. Er zijn vervolgstappen nodig ter concretisering ervan, en die kunnen alleen gezet worden in de uitvoeringspraktijk. Daarom heeft de staatssecretaris ook aangeboden experimenten en leerervaringen te stimuleren en te delen, bijvoorbeeld via een City Deal voor gemeenten. In City Deals zijn concrete samenwerkingsafspraken verankerd, die moeten leiden tot innovatieve oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken. Dit zal de toolbox via praktijktests aanvullen en verfijnen. Aangaande het recht op vergissing valt er nog veel te ontdekken, uit te werken en uit te wisselen. Meer weten? Op de website www.digitaleoverheid.nl is de toolbox te raadplegen. 19 ^6K~3.;v/^6K~3.;v.{בCט{u׉׉ 7cassandra://0geDDbLzVGrGBv0tn3qIGRLnXm07ax1LqxgpWFvffksu` ׉ 7cassandra://iorDeOc-E9LJ2CtrNDr4Y2Na3R1zKlUiPgCFOuJOKsQP`S׉ 7cassandra://77oBp2gWyBJLNX92LHXL6xvy63tmDVf_YE1wWHAZ7KE`̵׉ 7cassandra://VRTzhaZ6n5tQ8e9rw2vEnmwD-eXAc2DkuzVcHrQVhdk2͠^6L~3.;vwנ^6L~3.;vq̻̚"9׉Hhttp://www.ingovernment.nlGׁ ׁ rנ^6L~3.;vr^49׉Hhttp://www.ingovernment.nlGׁ ׁ rנ^6L~3.;vsہ̖9׉Hhttp://www.ingovernment.nlGׁ ׁ rנ^6L~3.;vtQ`9׉Hhttps://www.publieksdiensten.nlGׁ ׁ rנ^6L~3.;vu6!̤29׉SG ׁ ׁ rנ^6M~3.;v~r+9ׁHhttp://www.ingovernment.nlׁ ׁ Јנ^6M~3.;v}G܁̤9ׁHmailto:vdp@publieksdiensten.nlׁ ׁ Јנ^6M~3.;v|̃ 9ׁHhttp://www.ingovernment.nlׁ ׁ Јנ^6M~3.;v{؁̂ 9ׁHmailto:info@ingovernment.nlׁ ׁ Јנ^6M~3.;vz̃ 9ׁHhttp://www.ingovernment.nlׁ ׁ Ј׉E colofon inGovernment is het online platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart city’s, blockchain en samen organiseren. inGovernment informeert professionals over relevante ontwikkelingen en focust op inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is een uitgave van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). inGovernment is als online magazine beschikbaar via de website www.ingovernment.nl en wordt verspreid via een online nieuwsbrief. inGovernment verschijnt acht maal per jaar als online magazine. Jaargang 14, nummer 3 (mei) issn: 2213­2228 Uitgever Otto Thors Redactie Otto Thors (hoofdredacteur) Jan Fraanje Eindredactie Taalanatomisch bureau De Twee Hanen, Kimswerd Vormgeving Villa Y, Henxel Redactieadres Postbus 2758 3500 gt Utrecht E­mail: info@ingovernment.nl Abonnementen Professionals werkzaam bij de overheid op het gebied van (digitale) dienstverlening kunnen zich kosteloos abonneren op inGovernment via www.ingovernment.nl Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomen heden, noch voor gevolgen hiervan. © Het is niet toegestaan om zonder voorafgaande toestemming van de uitgever artikelen of gedeelten daarvan over te nemen. over de vdp De Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) bestaat uit directeuren en managers verantwoordelijk voor overheidsdienstverlening. De 112 leden zijn werkzaam bij 75 gemeenten en vertegenwoordigen meer dan 8,5 miljoen inwoners. De VDP houdt zich bezig met strategische innovatie van dienstverlening zoals geformuleerd in de overheidsbrede visie op Dienstverlening 2020. De vereniging biedt een podium om het vakgebied te stimuleren en de leden te inspireren tijdens kwartaalbijeenkomsten. Partnerschappen inGovernment is eigendom van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten. De VDP nodigt partners in de publieke sector uit om inGovernment coöperatief te realiseren. Ter aanvulling op nieuwsbrieven en websites van vakverenigingen, kan inGovernment een horizontaal platform bieden over alle betrokken domeinen heen waarin onafhankelijk wordt gecommuniceerd richting een gezamenlijke doelgroep. Partners ontvangen op basis van co­financiering een positie in de redactieraad, mogelijkheid tot het leveren van inhoudelijke bijdragen en verzending van het magazine aan de achterban. U kunt uw interesse in het partnerschap kenbaar maken door een e­mail te sturen aan vdp@publieksdiensten.nl Samen organiseren we de digitale overheid oproep Blijf op de hoogte van innovatieve ontwikkelingen Meld je (gratis) aan als online abonnee Vul het aanmeldformulier in op de website www.ingovernment.nl 20 ׉ 7cassandra://77oBp2gWyBJLNX92LHXL6xvy63tmDVf_YE1wWHAZ7KE`̵^6K~3.;v0׈E^6K~3.;v1^6K~3.;v0{)InGovernment mei 2020%Deze editie is verschenen in mei 2020^6G0 `