׉?<ׁB!בCט{u׉׉ 7cassandra://Q7eH2c65vxOpTErFITegWLeFbNNJ2ctt3oOQYr3kctA` ׉ 7cassandra://a7-YmCAG-hGdiZ3byAiT8rRzBpVe_VYesmbF8PhRKosn`S׉ 7cassandra://7M_IJOGMU06jZG4L3bHmZ24hksqJqmMNreg3qMIBEi4'`̵gCWS:׈EgCWS:l׉ELLVV jubileum magazine 08 mei/juni 2025 06 Interview Mariëtte Hamer Een beweging in gang zetten die niet meer stopt 28 Interview Kim Jansen Generaties op de werkvloer: van botsing naar begrip 14 Interview Amy Edmondson Psychologische veiligheid ontstaat niet vanzelf Een pleidooi voor de preventieve taken van de vertrouwenspersoon ׉ 7cassandra://7M_IJOGMU06jZG4L3bHmZ24hksqJqmMNreg3qMIBEi4'`̵gCWS:mgCWS:l{בCט{u׉׉ 7cassandra://E4Kp75ITc7n1zQELViLS8sIOcXzaaZb33jUQ9d2D-gU{x` ׉ 7cassandra://j8_wn5uWbmqNygFVFl1o16h-8hgzPXxh2Hv3_R4a-rIa`S׉ 7cassandra://6Q8CQmANmUErTw3xoK-kk4Z6Q7A7mEWvNKDA8j8sfg4`̵gDWS:ט{u׉׉ 7cassandra://jllV6rIT_hcZ2Buyr8x64glS9h2lR1wTpvjQmkW4TCox-` ׉ 7cassandra://puhFOQkcmDZtZ6CPzRjXphmevwgSDaeI9SW7gfg5UfMd`S׉ 7cassandra://2FVqizXzLBBWS3hT9RYsS8DNcnz6-TBYAXz7q0Tz3fo`̵gDWS:נgDWS:qL 9ׁHhttp://www.lvv.nlׁ ׁ ЈנgDWS:qoN 9ׁHmailto:info@lvv.nlׁ ׁ Ј׉EColofon Missie Het doel van de vereniging is het behartigen van de belangen en het ondersteunen van de aangesloten vertrouwenspersonen. Daarnaast richt de LVV zich op de verdere ontwikkeling van het beroep van de vertrouwenspersoon en bevordert en bewaakt de kwaliteit van de beroepsuitoefening. Als gesprekspartner voor de overheid, politiek en stakeholders pakt de vereniging ook haar rol. Om meer voorlichting te geven over vertrouwenspersonen heeft de LVV de Stichting Kenniscentrum Vertrouwenspersonen (SKV) opgericht. Deze stichting bewaakt ook de kwaliteit van de LVV-registervertrouwenspersoon®. De LVV wil zichtbaar zijn als dé beroepsvereniging van vertrouwenspersonen. Hoofd- en eindredactie: Sam Dekkers Grafische vormgeving: Marie José Kakebeeke Drukwerk: Veldhuis Media, Raalte Beeld: Mark van den Brink, Evgenia Eliseeva, Guoya, David Jonathan Jagersma, Stefan Kemper, Eran Oppenheimer en Manon van der Zwaal. Coverfoto: Kateryna Kukotai Graag willen we iedereen bedanken die aan deze uitgave heeft meegewerkt: Edson Amstelveen, Gerda Arends, Ronald Baars, Annejet de Blécourt, Inge te Brake, Yolande van Doornspeek, Arnoud Engelfriet, dr. Alain Hoekstra, Caroline Knobbe en Edith Terschegget. Dit is een eenmalige jubileumuitgave van de LVV, mei/juni 2025. Uitgever LVV Landelijke Vereniging van Vertrouwenspersonen MOS b.v. Postbus 1058 3860 BB Nijkerk info@lvv.nl www.lvv.nl 4 juni 2024 Terugblik LVV JUBILEUM CONGRES: een enerverende, magische en onvergetelijke dag! Overname van artikelen is toegestaan na voorafgaande toestemming van de hoofdredacteur en met bronvermelding. De meningen in dit blad zijn niet vanzelfsprekend gelijk aan de opvattingen van de uitgever. ׉ 7cassandra://6Q8CQmANmUErTw3xoK-kk4Z6Q7A7mEWvNKDA8j8sfg4`̵gCWS:n׉ELVV 25 JAAR INGE TE BRAKE & GERDA ARENDS-RUITENBERG Voorwoord organisaties te versterken. Daarnaast nodigt dr. Alain Hoekstra vertrouwenspersonen uit om als cultuurmakers meer in te zetten op preventie. Hij deelt zijn visie op hoe vertrouwenspersonen een actieve rol kunnen spelen in het versterken van een integere organisatiecultuur. Beste lezer, 25 jaar LVV – een mijlpaal om trots op te zijn! Wat ooit begon als een ambitie, is uitgegroeid tot een sterke beroepsvereniging die psychosociale veiligheid op de kaart heeft gezet. Dit is en blijft werk in uitvoering, en dat vraagt om voortdurende inspiratie en zelfreflectie – zowel van de vertrouwenspersoon als van ons als vereniging. Voor je ligt het magazine dat de LVV heeft samengesteld ter gelegenheid van het jubileumjaar 2024/2025. De rol van de vertrouwenspersoon staat niet stil; het vak beweegt mee met de uitdagingen van deze tijd. Die uitdagingen zijn inhoudelijk sterk, maar komen ook voort uit de steeds veranderende omgeving waarin vertrouwenspersonen werken. Omdat de LVV wil blijven bijdragen aan de groei en ontwikkeling van de vertrouwenspersoon, hebben we voor dit magazine gezocht naar experts die hun kennis en visie op diverse thema’s met ons delen. We zijn verheugd dat het is gelukt om een breed scala aan deskundigen aan het woord te laten. Hun inzichten zijn stuk voor stuk waardevol en relevant voor de toekomst van ons vak. Een van de meest urgente thema’s is de aanpak van grensoverschrijdend gedrag. In dit magazine lees je een interview met Mariëtte Hamer, Regeringscommissaris Seksueel Grensoverschrijdend Gedrag en Seksueel Geweld. Zij gaat in op de noodzakelijke cultuurverandering binnen organisaties en de rol die vertrouwenspersonen daarbij kunnen spelen. Wat kunnen we leren van de maatschappelijke ontwikkelingen en hoe zorgen we ervoor dat deze beweging blijvend is? Daarnaast delen we een inspirerend gesprek met Amy Edmondson, professor aan de Harvard Business School. Zij is grondlegger van de term psychologische veiligheid. Zij bespreekt hoe leiderschap aan een open cultuur en veilige werkomgeving bijdraagt en welke rol de vertrouwenspersoon daarin heeft. Haar inzichten geven een vernieuwend perspectief op hoe we veiligheid binnen organisaties kunnen waarborgen en versterken. Ook ondernemers spelen een cruciale rol in het waarborgen van een veilige werkomgeving. In een interview geeft Jacco Vonhof, voorzitter van MKB Nederland, een eigen kijk op sociale veiligheid en bespreekt hij wat er nodig is om deze binnen De wereld om ons heen verandert in hoog tempo en technologische ontwikkelingen spelen hierin een grote rol. Daarom besteden we ook aandacht aan de impact van AI op het werk van de vertrouwenspersoon. De AI Act, die vanaf augustus 2024 van kracht is, zal ongetwijfeld invloed hebben op onze praktijk. Wat betekent dit voor vertrouwenspersonen? Naast de inspirerende columns verdient het interview met sociaal psycholoog Kim Janssen een speciale vermelding. Zij bespreekt generatieverschillen op de werkvloer en hoe deze invloed hebben op de perceptie van grensoverschrijdend gedrag. Dit is een herkenbaar thema voor veel vertrouwenspersonen en een belangrijk onderwerp voor de toekomst. Tot slot willen we iedereen bedanken die achter de schermen heeft meegewerkt aan dit magazine. Dankzij hun inzet is dit een waardevolle uitgave geworden vol kennis en inspiratie. We hopen dat dit magazine je niet alleen inzichten biedt, maar ook aanzet tot verdere reflectie en dialoog. Samen kunnen we blijven bouwen aan een veilige en integere werkomgeving. Veel leesplezier! Inge te Brake, voorzitter Gerda Arends-Ruitenberg, waarnemend voorzitter 'De rol van de vertrouwenspersoon staat niet stil; het vak beweegt mee met de uitdagingen van deze tijd' 3 ׉ 7cassandra://2FVqizXzLBBWS3hT9RYsS8DNcnz6-TBYAXz7q0Tz3fo`̵gCWS:ogCWS:n{בCט{u׉׉ 7cassandra://iz_wbL1uaQmzlfM7Df3LA4dSKl4rRcHsRooKQ2uR-TYO` ׉ 7cassandra://gEumaioiYBHM4F3C7mkF8ZBHIuSOzHBquCYEIyT0vN8S`S׉ 7cassandra://S2TZHpVydL-Q2qoPgOnt5xwTiRDftlKo1wHOVIitF5Er`̵gDWS:ט{u׉׉ 7cassandra://KCXQHrI3pJSnTkvt_QS6xgi3pU3ZfrotTf9qEcNE8Mo` ׉ 7cassandra://vlGPFzLhAEu421jLoM9T2i8zNIbb8pWSSgRb5qXVnCoX`S׉ 7cassandra://9UqR3x42JUeXK73CXCJ_iGt3_t_KCjABQpSUIIJPqNw.`̵gDWS:׉E3In dit nummer 05 Van de SKV 06 De vertrouwenspersoon als cultuurmaker Door sterker in te zetten op preventie, vergroten vertrouwenspersonen hun impact op de ethische cultuur binnen organisaties. 18 08 Een beweging in gang zetten die niet meer stopt Interview Mariëtte Hamer Hoe zorg je ervoor dat de focus op grensoverschrijdend gedrag scherp blijft? Een veilige werkplek begint bij bewustwording Interview Jacco Vonhof Vonhof gelooft niet in het verplichten van een vertrouwenspersoon vanuit de overheid. “Laten we de dialoog aangaan, zorgen voor bewustwording en bedrijven ondersteunen om zelf stappen te zetten.” 27 28 14 Psychologische veiligheid ontstaat niet vanzelf Interview Amy Edmondson Psychologische veiligheid is een sfeer waarin mensen zich veilig voelen om zich uit te spreken en waarin leiders dat stimuleren. 24 Omarm het ongemak Interview Naomi Ellemers Organisaties die denken dat ze kunnen volstaan met een vertrouwenspersoon alleen, hebben het mis. Wat is er nodig voor een veilig werkklimaat? Column Cokkie Verschuren De vergeten omstanders: wie vangt hen op? Generaties op de werkvloer: van botsing naar begrip Interview Kim Jansen Het spanningsveld tussen ouderen en jongeren op de werkvloer leidt regelmatig tot misverstanden en frustraties, maar biedt óók kansen voor vernieuwing. 22 13 Column Caroline Koetsenruijter De kanarie in de kolenmijn. 4 De AI Act: zo reguleert de EU kunstmatige intelligentie De AI Act verplicht gebruikers en ontwikkelaars om deze technologie op een verantwoorde manier in te zetten. Maar hoe ziet dat er in de praktijk uit? ׉ 7cassandra://S2TZHpVydL-Q2qoPgOnt5xwTiRDftlKo1wHOVIitF5Er`̵gCWS:p׉ELVV 25 JAAR RONALD BAARS Vertrouwenspersonen verdienen professionele ondersteuning dat vertrouwenspersonen versterkt in hun vak. De SKV biedt niet alleen voorlichting en expertise, maar zorgt ook voor een objectieve certificering door middel van een landelijk examen. Hiermee wordt het vak van vertrouwenspersoon verder geprofessionaliseerd en krijgen organisaties zekerheid over de kwaliteit van de vertrouwenspersonen die zij inschakelen. Beste vertrouwenspersoon, Iedere dag zetten jij en je collega’s je in om organisaties veiliger te maken. Jullie luisteren, adviseren en begeleiden medewerkers bij gevoelige en soms ingrijpende kwesties. Dat is een enorme verantwoordelijkheid. Maar wie zorgt ervoor dat jíj de juiste kennis en ondersteuning krijgt om dit werk goed te doen? Daarom is in 2023 de Stichting Kenniscentrum Vertrouwenspersonen (SKV) opgericht. Als bestuursvoorzitter ben ik er trots op dat wij een kennisplatform hebben gecreëerd Naast certificering zetten we ons in voor jouw voortdurende ontwikkeling. Onze kennisbank biedt waardevolle handreikingen, waaronder richtlijnen voor het omgaan met grensoverschrijdend gedrag. Daarnaast hebben we een casuïstiekbundel samengesteld met praktijkvoorbeelden en tips die je direct kunt toepassen in je werk. Ons doel is helder: jullie sterker maken, zodat jullie anderen kunnen helpen. Vertrouwenspersoon zijn is een vak en dat verdient serieuze erkenning. Met de SKV sta je er nooit alleen voor. Met vertrouwen en waardering, Ronald Baars Bestuursvoorzitter Stichting Kenniscentrum Vertrouwenspersonen De casuïstiekbundel is verkrijgbaar via de SKV-site. 'Vertrouwenspersoon zijn is een vak, en dat verdient serieuze erkenning' 5 ׉ 7cassandra://9UqR3x42JUeXK73CXCJ_iGt3_t_KCjABQpSUIIJPqNw.`̵gCWS:qgCWS:p{בCט{u׉׉ 7cassandra://dowXMqTb_t2R3IWLF8C7NnSWdSn-EuhL4oP82hsE_0E` ׉ 7cassandra://7UGFquHE3_lJMgVmpCvv78--B1HXjggCyiMfP-Lc2skkG`S׉ 7cassandra://kx-GFc58lbxwQWmpSHx8zP2bQbpYzfC558WNEGV5IJg`̵gDWS:ט{u׉׉ 7cassandra://RkkMuIMHIAH7jDYpV7TKMu95yta0eVID1T50hb_pzboOD` ׉ 7cassandra://NzNwTVMc7B_JYUbzSAXUT1qYdUFHfigN7x8nABrnfVoa`S׉ 7cassandra://Jrg9iFkR5sITyd-ZssuPjwIM2c2l5zvX4jaHVoI3q-It`̵gEWS:׉EDe vertrouwenspersoon als cultuurmaker De vertrouwenspersoon als cultuurmaker M De rol van de vertrouwenspersoon reikt verder dan die van klankbord alleen. Door actief invulling te geven aan hun preventieve taken, helpen zij misstanden in organisaties te voorkomen en ervan te leren. Toch krijgt deze rol nog te weinig aandacht. Een sterkere focus op preventie kan hun invloed op de ethische cultuur van organisaties vergroten. DOOR DR. ALAIN HOEKSTRA isstanden zijn nooit volledig uit te sluiten, maar organisaties kunnen wel maatregelen nemen om ze tijdig te signaleren en te corrigeren. Helaas blijkt dat meldingen niet altijd serieus worden genomen. Soms stuiten melders op weerstand of zelfs vijandigheid, waardoor de bereidheid om misstanden te rapporteren afneemt. Dit leidt ertoe dat problemen blijven bestaan en mogelijk verergeren. Een belangrijke oplossing is het verlagen van de drempel om misstanden te melden en de meldingsbereidheid te vergroten. Hierin speelt de vertrouwenspersoon een cruciale rol. Een vertrouwenspersoon biedt medewerkers en leidinggevenden een veilige plek om zorgen en vermoedens van misstanden te bespreken. Dit wordt de ‘ondersteunende functie’ genoemd. Daarnaast hebben vertrouwenspersonen twee andere taken: de ‘signalerende functie’, waarbij ze trends en patronen in meldingen analyseren, en de ‘informerende functie’, waarbij ze voorlichting geven over integriteitsregels en meldprocedures. Van reactief naar preventief Het concept van de vertrouwenspersoon is typisch Nederlands en ontstond in de jaren tachtig als Vertrouwenspersonen dragen op meerdere manieren bij aan de ethische cultuur van een organisatie Het hele artikel is te lezen op de site van LVV. Scan de QRcode. 6 ׉ 7cassandra://kx-GFc58lbxwQWmpSHx8zP2bQbpYzfC558WNEGV5IJg`̵gCWS:r׉ELVV 25 JAAR reactie op zorgen over seksuele intimidatie op de werkvloer. Maar ook daarna is de aandacht voor de vertrouwenspersoon vooral toegenomen als reactie op ontwikkelingen zoals #MeToo en door de berichtgeving over grensoverschrijdend gedrag in de media. Hierdoor ligt de nadruk sterk op de ondersteunende functie, terwijl preventie onderbelicht blijft. Toch loont het om meer in te zetten op preventie. Door hun informerende rol actiever op te pakken, kunnen vertrouwenspersonen bijdragen aan een integere organisatiecultuur. Dit kan onder andere door: I voorlichting te geven over integriteit en ethisch handelen; I het belang van aanspreken en melden te benadrukken; I uitleg te geven over integriteitsregels en procedures. De signalerende functie verdient ook meer aandacht. Vertrouwenspersonen beschikken over waardevolle informatie uit gesprekken die zij – met behoud van anonimiteit – kunnen gebruiken om structurele problemen in kaart te brengen. De Algemene Rekenkamer stelt dat vertrouwenspersonen nog te weinig aanbevelingen doen om het integriteitsbeleid te verbeteren. Dit heeft deels te maken met beperkte toegang tot het topmanagement en een gebrek aan feedback op hun adviezen. Door gerichter te rapporteren over veelvoorkomende kwesties en verbeterpunten, kunnen zij een belangrijke rol spelen in het lerende vermogen van organisaties. De vertrouwenspersoon als cultuurmaker Hoewel vertrouwenspersonen in brochures en beleidsstukken soms indirect worden gepresenteerd als cultuurversterkers, ontbreekt een systematische uitwerking van deze rol. Dit is een gemiste kans. Door deze rol bewust te erkennen en te versterken, kunnen organisaties de volledige potentie van vertrouwenspersonen benutten. De cultuurversterkende rol kan worden bekeken aan de hand van de acht cultuurdimensies van Muel Kaptein, die het gedrag van medewerkers en leidinggevenden beïnvloeden: helderheid, voorbeeldgedrag, uitvoerbaarheid, betrokkenheid, transparantie, bespreekbaarheid, aanspreekbaarheid en handhaving. Ik licht er hier drie uit, zie onderaan de pagina (de online versie voorziet in een compleet overzicht). De impact van vertrouwenspersonen Uit deze analyse blijkt dat vertrouwenspersonen op meerdere manieren bijdragen aan de ethische cultuur van een organisatie. Hun impact reikt verder dan alleen het bieden van een luisterend oor. Ze versterken niet alleen het gevoel van veiligheid en vertrouwen, maar kunnen ook actief bijdragen aan het voorkomen van misstanden. Om dit potentieel volledig te benutten, is het essentieel dat de informerende en signalerende functies verder worden ontwikkeld. Zo versterken zij hun positie als cultuurmakers en dragen ze bij aan een veiligere, integere werkomgeving. Dr. Alain Hoekstra is onderzoeker, adviseur en docent op het gebied van integriteitsmanagement. Functie Ondersteunend Dimensie Bespreekbaarheid ... ... Informerend Betrokkenheid Cultuur bevorderende rol van de vertrouwenspersoon Hoe vrijer medewerkers en leidinggevenden zich voelen om zorgen, dilemma’s en misstanden te bespreken, hoe vaker ze dat ook zullen doen. De aanwezigheid van een vertrouwenspersoon geeft het signaal af dat de organisatie openstaat voor deze gesprekken en creëert een veilige omgeving waarin medewerkers niet het gevoel hebben er alleen voor te staan. Dit versterkt het vertrouwen in de organisatie. Een sterke ethische cultuur vraagt om actieve betrokkenheid van medewerkers en leidinggevenden. Hoe beter zij begrijpen waarom integriteit belangrijk is en hoe het beleid werkt, hoe beter zij zich eraan houden. Vertrouwenspersonen kunnen dit bevorderen door zichtbaar en proactief te zijn en regelmatig het belang van ethisch handelen onder de aandacht te brengen. Signalerend Voorbeeldgedrag Goed voorbeeld doet goed volgen. Als vertrouwenspersonen in gesprekken regelmatig horen dat leidinggevenden niet het juiste voorbeeld geven, kunnen ze dit in rapportages signaleren. Wanneer organisaties hierop inspelen en verbeteringen doorvoeren, draagt dit bij aan een integere cultuur. 7 ׉ 7cassandra://Jrg9iFkR5sITyd-ZssuPjwIM2c2l5zvX4jaHVoI3q-It`̵gCWS:sgCWS:r{בCט{u׉׉ 7cassandra://hoA42a4VcMNUIMAC0e2r9mrFAqar0ZxnKHvT777_Nmw` ׉ 7cassandra://4TkAA4EuWUfUwZ4aHf5yb0IHDZ7kO2I8sizogSPO6CAY`S׉ 7cassandra://8dyjzzX0DBAcYtVCglAbw3cSYBfBrwVUhiGELGgrSBY`̵gEWS:ט{u׉׉ 7cassandra://5bwbTYeR9d7-zRHZvSR3pXi_UwqZNXxRkc4fg3uDLFE` ׉ 7cassandra://Q3teTqI1wo3Ak5vrlB1Crw8Xm258vfQ90gZu4piJhYMGZ`S׉ 7cassandra://rc4MiuUjx2lVqb2bkEjjGVw2O2wboiO2ZPjvuyd7UZk`̵gEWS:׉EInterview Mariëtte Hamer EEN BEWEGING IN GANG ZETTEN DIE NIET MEER STOPT In 2022 begon Mariëtte Hamer als Regeringscommissaris seksueel grensoverschrijdend gedrag en seksueel geweld haar werkzaamheden met een duidelijke boodschap: niets doen is geen optie. Nu, drie jaar later, is er veel in gang gezet, maar de grootste uitdaging blijft: hoe zorgen we ervoor dat deze beweging op de lange termijn standhoudt? DOOR SAM DEKKERS R uim een jaar geleden presenteerde Hamer de Handreiking Cultuurverandering op de Werkvloer. Ze benadrukt dat het een handreiking is en geen handleiding. “Het document helpt bedrijven bij het omgaan met meldingen van seksueel grensoverschrijdend gedrag en stimuleert cultuurverandering binnen organisaties. Maar het is geen kant-en-klaar model; je moet er zelf bij blijven nadenken. Met deze handreiking zijn op veel plekken gesprekken ontstaan, wat leidde tot nieuwe samenwerkingen in sectoren zoals onderwijs, zorg, sport, dans en de private sector.” De handreiking is ontwikkeld in samenwerking met experts en ervaringsdeskundigen en biedt een praktisch stappenplan met 29 concrete tips. Het maakt deel uit van een bredere aanpak die organisaties helpt bij het ontwikkelen van een aanspreekcultuur, bewustwording rondom gedeelde normen en waarden, en het bevorderen van gezonde machtsverhoudingen. Een maatschappelijk gesprek in gang zetten “Toen ik in 2022 begon, had ik een globaal plan: het organiseren 8 ׉ 7cassandra://8dyjzzX0DBAcYtVCglAbw3cSYBfBrwVUhiGELGgrSBY`̵gCWS:t׉EZLVV 25 JAAR CV MARIËTTE HAMER • 7 juni 1958 geboren in Amsterdam • Tijdens haar studie Algemene Taalwetenschappen was zij voorzitter van het Landelijk Overleg van de studenten van de Lerarenopleidingen (LOLO) en medeoprichter en eerste voorzitter van de landelijke studentenvakbond LSVb • 1998 – 2014 Kamerlid en fractievoorzitter van de PvdA • 2014 – 2022 Voorzitter van de Sociaal-Economische Raad • 2022 Regeringscommissaris seksueel grensoverschrijdend gedrag en seksueel geweld. De benoeming was in eerste instantie voor drie jaar en is verlengd tot 2027 Foto Manon van der Zwaal 9 ׉ 7cassandra://rc4MiuUjx2lVqb2bkEjjGVw2O2wboiO2ZPjvuyd7UZk`̵gCWS:ugCWS:t{בCט{u׉׉ 7cassandra://rq43nAwBm1lKq6V60xEcwAbKXwCoemU18bhX56nbfrEh` ׉ 7cassandra://iVqVy7AfAKkwbFnsDseho0-xhSwKybI45uLrZ6br3lEeK`S׉ 7cassandra://dKHQbRHV5PwyWya6KJEYUdGMl16xeWCF1GgpG-lQN1c`̵gEWS:ט{u׉׉ 7cassandra://fnSHjeXE5F29dZDqOl58OgZ2egI4YWx1FEkh2aNHRCU ` ׉ 7cassandra://C5NQY0MnUHUDozyNVjDN5NLvU7dBBh4Pfc8fT6CIY_0IB`S׉ 7cassandra://DYWhr6wJ3AhNR2_HZNOSEY6c-gwBWlEJn5il3Kr4fSM`̵gEWS:৒נgEWS:ुVɁ]9׉Hhttp://bit.ly/3Efj6zeGׁ ׁ rנgFWS:ઁV΁a9ׁHhttp://bit.ly/3Efj6ze.ׁ ׁ Ј׉EInterview Mariëtte Hamer van een maatschappelijk gesprek. Vanuit mijn ervaring bij de SociaalEconomische Raad wist ik hoe ik dat kon opzetten, maar niet alles was te voorzien. We begonnen met een klein team en al snel rees de vraag: moeten we eerst randvoorwaarden scheppen voor goed onderzoek bij meldingen?” In organisaties – of het nu bedrijven, sportverenigingen of andere instellingen zijn – werd grensoverschrijdend gedrag vaak weggeschoven. Na de uitzending van BOOS over The Voice was de eerste reflex vaak het inschakelen van een extern onderzoeksbureau. “Wij wilden echter beginnen met bewustwording over de omvang van het probleem,” zegt Hamer. “Zo hebben we breed gedeeld dat één op de twee vrouwen en één op de vijf mannen in hun leven te maken krijgt met fysiek seksueel grensoverschrijdend gedrag. Daarnaast merkten we een dringende behoefte aan meer houvast na een melding. Daarom zijn we gestart met het verbeteren van meldingsprocedures.” Haar mandaat liep oorspronkelijk tot juni 2025, maar werd verlengd. “We beseften dat we nog midden in de verandering zaten. Het kabinet dacht er net zo over, en zo kwam de verlenging tot stand. De overgang naar het nieuwe kabinet verliep vervolgens soepel.” Jongeren stellen nieuwe normen Hamer spreekt met uiteenlopende sectoren om seksueel grensoverschrijdend gedrag bespreekbaar te maken en aan te pakken. Momenteel richt ze zich onder andere op de medische sector, waar grensoverschrijdend gedrag veel voorkomt. Medische specialisten werken aan een pact, in de hoop dat andere zorgdomeinen dit voorbeeld volgen. Ook in het hoger en middelbaar beroepsonderwijs speelt verandering een belangrijke rol. “Studenten zijn cruciaal in cultuurverandering. Generatie Z en Generatie Alpha zullen op de werkvloer nieuwe normen stellen. Bij oudere generaties ligt die verandering moeilijker, maar jongeren vragen erom.” 10 ‘Echte verandering vraagt ook om onderhoud: respectvol met elkaar omgaan, gelijkwaardige posities voor mannen en vrouwen – dat moet je blijven stimuleren en bewaken’ Tijdens een conferentie met mbo-studenten bleek dat ook studentenverenigingen, die eerder negatief in het nieuws kwamen, de urgentie voelen. Samen met de regeringscommissaris ontwikkelden zij een Studentenpact voor veiligere verenigingen. “Binnen het mbo en studentenverenigingen zitten de werknemers en leiders van de toekomst. Als zij anders gaan denken over grensoverschrijdend gedrag, zet dat iets groters in gang. Dat is precies wat we proberen te stimuleren – en wat we al zien gebeuren.” Veiligheid als economische noodzaak Een belangrijke discussie is de verplichte vertrouwenspersoon voor bedrijven. Het huidige initiatiefwetsvoorstel maakt een uitzondering voor bedrijven met minder dan tien werknemers, terwijl juist daar een externe vertrouwenspersoon cruciaal kan zijn. “Kosten worden vaak als bezwaar genoemd, maar tijdens de coronaperiode zagen we hoe creatief MKB Nederland oplossingen vond. Waarom zou dat nu niet kunnen? Sociale veiligheid is niet alleen een morele plicht, maar ook een economische noodzaak. Hoeveel medewerkers vertrekken in stilte omdat ze zich onveilig voelen? Hoeveel jonge vrouwen mijden bepaalde sectoren vanwege grensoverschrijdend gedrag? Dat zijn directe kosten voor bedrijven.” Borging van de aanpak is essentieel Zoals het er nu voorstaat, loopt het mandaat van de Regeringscommissaris eind 2026 af. De grote vraag is: wat gebeurt er daarna? “Hoe zorgen we ervoor dat dit niet stilvalt? Moet er één centrale plek komen of juist meerdere instanties die hierop toezien? Die borging is essentieel,” zegt Hamer. Een deel van dat proces is al in gang gezet. Veel organisaties werken met de drie pijlers uit de handreiking en leggen meer ׉ 7cassandra://dKHQbRHV5PwyWya6KJEYUdGMl16xeWCF1GgpG-lQN1c`̵gCWS:w׉E\LVV 25 JAAR Handreiking wordt digitaal toegankelijk De Handreiking Cultuurverandering blijft zich ontwikkelen. Naast de papieren versie is er sinds april een online tool beschikbaar. Organisaties kunnen hiermee gericht en snel informatie vinden over meldingsprocedures of cultuurveranderingstrajecten. De digitale versie is vooral nuttig voor kleinere organisaties en HR-afdelingen, en biedt extra achtergrondinformatie en verdiepende content. Zo blijft de handreiking flexibel en aangepast aan de behoeften van verschillende sectoren. De tool is te vinden op bit.ly/3Efj6ze. Foto Manon van der Zwaal 11 ׉ 7cassandra://DYWhr6wJ3AhNR2_HZNOSEY6c-gwBWlEJn5il3Kr4fSM`̵gCWS:xgCWS:w{בCט{u׉׉ 7cassandra://qNfbx7LDkGjVblurZg0PcSYJmq49GhU-0sDBvKAMbvMb` ׉ 7cassandra://klagJSpKn-5JJ78p9WMlinhm6qvVkQ34RMvatXMfkPsYW`S׉ 7cassandra://CfCJ27kL6dN2aiOk-TI260RQiShHGABNA0hXFmZtSd4~`̵gFWS:ט{u׉׉ 7cassandra://snIm4gynMe1BXGPnbZ5qGjFvIdNJ2TFyiD-546hbbNgk` ׉ 7cassandra://oX34kXwkThmD2SL4EsFEpgUFtYNohRjtj-hVEIsFnmsY`S׉ 7cassandra://wqNI4th_dDvyOmGCOGX55fFFopl0PkP26pl6F0vDH2E`̵gFWS:׉EInterview Mariëtte Hamer verantwoordelijkheid bij hun raden van toezicht. “Dat is precies wat nodig is: dat dit niet alleen bij ons blijft, maar breed wordt gedragen,” benadrukt Hamer. Toch blijft er een uitdaging. Hoe voorkomen we dat deze beweging, zoals eerdere MeToo-golven, langzaam wegebt? “We blijven zien dat meldingen toenemen, en het onderwerp blijft op de agenda dankzij media-aandacht en maatschappelijke druk. Maar hoe we dat vasthouden op de lange termijn, dat is dé uitdaging.” De cultuurverandering rondom grensoverschrijdend gedrag moet in beweging blijven. “Steeds meer organisaties beseffen dat een vertrouwenspersoon of gedragscode niet het eindpunt is, maar juist het begin. De echte verandering zit in onderhoud: een gedragscode moet niet in een la verdwijnen, maar regelmatig besproken en bijgewerkt worden. Hetzelfde geldt voor het gesprek over grensoverschrijdend gedrag, hoe ongemakkelijk dat soms ook voelt.” Wanneer is uw werk voltooid? “Ik denk niet dat ik dit werk over een paar jaar afrond met het gevoel dat het af is,” zegt Hamer. Vanaf het begin was haar doel niet om alles op te lossen, maar om een beweging in gang te zetten die niet meer stopt. “Het gesprek mag nooit meer ophouden. Dat willen we in ieder geval bereiken: dat wat we zijn gestart, blijft doorgaan.” ‘Zonder verplichting tot een externe vertrouwenspersoon kan een organisatie in de praktijk nog steeds geen veilige omgeving bieden’ Foto David Jonathan Jagersma 12 ׉ 7cassandra://CfCJ27kL6dN2aiOk-TI260RQiShHGABNA0hXFmZtSd4~`̵gCWS:y׉E 9LVV 25 JAAR CAROLINE KOETSENRUIJTER Kanarie in de kolenmijn Wat drijft een mens om zich te specialiseren in het bevorderen van sociale veiligheid voor werkenden? Wat drijft jou als vertrouwenspersoon om hieraan bij te dragen? Opvallend genoeg zijn het veelal personen die zelf aan de ontvangende kant van sociale onveiligheid hebben gestaan. Een transitie van slachtoffer, naar overlever en vervolgens naar veiligheidsversterker. Iemand die opkomt voor andere werkenden. Iemand die een bondgenoot wil zijn van een persoon die het zwaar heeft, zelfs als het om een (mogelijke) veroorzaker gaat. Iemand die laat zien dat de werkende het waard is om voor op te komen. Hierbij drie zaken waarvan ik hoop dat ze je helpen een veilige werkplek dichterbij te halen als vertrouwenspersoon. Je bent hard nodig. 1) Zie interne sociale veiligheid altijd in samenhang met ‘buiten’ Buiten is binnen. Niet alleen collega’s en leidinggevenden zorgen voor sociale onveiligheid: wordt doorgegeven hoe we een veilige werkplek dichterbij halen ook bij signalen en meldingen. Je verdient een vaste plek aan die tafel. Laat van je horen. burgers, klanten, patiënten en cliënten net zo. Heb oog voor het spill-over effect: het meemaken van sociaal onveilig gedrag door buitenstaanders is een risicofactor om ook onderling sociaal onveilig gedrag te ontwikkelen. Collega’s reageren zich op elkaar af. Grenzen worden verlegd. Onveilig gedrag van buiten normaliseert en komt naar binnen. Diegenen die in de frontlijn staan van organisaties dragen meer risico om ook intern doelwit te worden van ongewenst gedrag. Onderzoek deze bron expliciet ook in jouw organisatie. 2) Weten wat je niet wilt, is niet hetzelfde als weten wat je wél wilt Leiders kunnen vaak wel aangeven wat men niet in de organisatie wil: geen intimidatie, discriminatie, pesten, seksueel grensoverschrijdend gedrag laat staan fysiek geweld. De vraag naar wat men wél wil, blijft veelal onbeantwoord. Maar hoe ga je leiden als je zelf niet weet waarheen? Hetzelfde zie ik gebeuren bij het optuigen van crisisteams rondom signalen en meldingen van ongewenst gedrag. Het probleem zit al in de naamstelling. Maak er veiligheidstafels van. Waar via ambachtelijke gildelijnen kennis en kunde 3) Rotte appel-denken is funest voor preventie Hoe psychologisch comfortabel het rotte appel-denken ook is: ‘als we die ene raddraaier verwijderen zijn we klaar’, is het de hoogste tijd om het beest in de bek te kijken: er zit rot in de mand op werkplekken waar we patroonmatig destructief onveilig gedrag waarnemen. Je krijgt het niet zomaar: meestal zijn er interne machtsconcentraties die voor zo’n beetje elk persoon het risico op afglijden naar ongewenst gedrag huizenhoog maakt. Durf ook het verband tussen de vele flexkrachten te noemen als oorzaak bij wegkijkende omstanders. Maak het lonend om een veiligheidsversterker te zijn. Zoals jij. Zo lang juist veiligheidsvreters de top weten te bereiken zijn we kansloos. Werk als vertrouwenspersoon aan een bronaanpak en benoem de weeffouten in de organisatie. Wees die kanarie in de kolenmijn. 'Rotte appel-denken is funest voor preventie' Caroline Koetsenruijter is adviseur sociale veiligheid. Zij is co-auteur van het boek Giftig gedoe op de werkplek (Winnaar Managementboek 2024) en auteur van de boeken Jij moet je bek houden! (2020) en Het Agressieparadijs (2021). 13 column ׉ 7cassandra://wqNI4th_dDvyOmGCOGX55fFFopl0PkP26pl6F0vDH2E`̵gCWS:zgCWS:y{בCט{u׉׉ 7cassandra://5lFhAu3ZaiRbGCzc_zkPP12tTtnfHHoGudQ-w4qIo3E5` ׉ 7cassandra://GxbbAz0y41Cy_u3KudItiIHcAte5awlHb7MPBH7G2gcXq`S׉ 7cassandra://plYHswpeTAXiWL9Vg1MmebltSINbyatBqQmbWiwhucgO`̵gFWS:ט{u׉׉ 7cassandra://qrIk7hFR2vZ5YTi9nMAiB2zvNX_PwNh-6MKTmc0bfEA` ׉ 7cassandra://QZPIHZqCEcJ73WAnl2f9I4Np87-0s0swzE5rG5TqqTMk?`S׉ 7cassandra://LgZpE9BkhJgli0khReymZBkg70HcrsbdZS9bX4NZMN8p`̵gFWS:׉EInterview Amy Edmondson In dit jubileumnummer spreken we met Amy Edmondson, de grondlegger van ‘Psychologische veiligheid’. Ze deed baanbrekend onderzoek naar psychologische veiligheid en deelt in dit interview haar inzichten over de obstakels en voordelen van het creëren van psychologische veiligheid op de werkvloer. DOOR ANNEJET DE BLÉCOURT Psychologische veiligheid ontstaat niet vanzelf Foto Evgenia Eliseeva 14 ׉ 7cassandra://plYHswpeTAXiWL9Vg1MmebltSINbyatBqQmbWiwhucgO`̵gCWS:{׉ELVV 25 JAAR Hoe zou je een psychologisch veilige omgeving omschrijven? “Dat is een omgeving waarin mensen zich veilig genoeg voelen om interpersoonlijke risico’s te nemen: zeggen wat er in hun hoofd omgaat, zorgen en fouten delen, vragen stellen en ideeën delen. ‘Veilig’ betekent niet ‘comfortabel’. Het is niet makkelijk om je mening te uiten, maar je voelt je veilig om dat te doen als je weet dat je er niet voor afgewezen of gekleineerd zult worden.” Toch lijkt er een paradox te zijn. We gedijen allemaal op een psychologisch veilige werkplek en toch lijkt het moeilijk om dat te bereiken. Wat maakt het zo ingewikkeld? “Ik denk aan twee sterke factoren: de menselijke natuur en sociale systemen. De meeste sociale systemen/organisaties hebben prikkels ingebouwd waardoor mensen goed en aantrekkelijk voor de dag willen komen, zoals: stel geen vragen waardoor je onwetend overkomt. Vertel je fouten niet – het kan je incompetent laten lijken. Wijs niet op de fouten van iemand anders – dat maakt je gemeen. Wees het niet oneens met de baas. Onze automatische instincten leiden tot automatisch gedrag. Normen die we als vanzelfsprekend beschouwen, die we begrijpen. Als we twijfelen, wat in een onvoorspelbare wereld vaak het geval is, houden we ons in, in plaats van ons uit te spreken. Dus wat de complexe wereld van ons als individu en collectief nodig heeft, is niet vanzelfsprekend. Psychologische veiligheid ontstaat niet vanzelf. Het kost moeite. Stel jezelf vragen als: wat zou er kunnen gebeuren als ik mijn mond nu niet open doe? Wat als het misgaat en ik het had kunnen voorkomen? Hoe zou ik me voelen?” Welke rol spelen leiders om psychologische veiligheid in hun organisatie te creëren? “Ik maak onderscheid tussen een leider en leiderschap. Leiderschap is een activiteit waaraan iedereen kan deelnemen. Elke ‘Psychologische veiligheid is een omgeving waarin mensen zich veilig voelen om interpersoonlijke risico’s te nemen om zich uit te spreken’ vrijwillige handeling die anderen op een positieve manier beïnvloedt, ten goede van het collectief, is een daad van leiderschap. Zoals een collega benaderen die het moeilijk heeft of helpen om doelen vollediger te bereiken. De taak van formele leiders in een organisatie is om erachter te komen wat hun werknemers nodig hebben om de kans op ‘leiderschap door iedereen’ te vergroten. Om de voorwaarden te creëren waarin mensen bereid én in staat zijn om hun deel te doen om de onderneming te laten floreren. We floreren niet als vanzelf. We floreren als we er moeite in steken.” Hoe kunnen leiders een leeromgeving creëren waarin mensen zich veilig voelen? “Er zijn drie gereedschappen die senior leiders kunnen inzetten: messaging, modelling en mentoring. Modelling gaat over wie je bent; hoe je je als rolmodel presenteert; je gedrag; nieuwsgierigheid; de manier waarop je om anderen geeft en je enthousiasme voor de toekomst. Mentoring is de daadwerkelijke feedback die je anderen geeft, om ze te coachen om jouw voorbeeld te volgen. Dit kan tot diep in de organisatie een grote impact hebben. Messaging omvat formele communicatie binnen de hele organisatie, zoals nieuwsbrieven, toespraken, doelstellingen. Mensen imiteren je (on)bewust en gedragen zich hetzelfde naar hun medewerkers. De ‘belangrijkste’ messaging van vandaag komt nog uit het industriële tijdperk: ‘zie er goed uit, respecteer autoriteit, haal je targets’. De zin ‘haal je targets’ is logisch in een voorspelbare omgeving, maar is onzinnig in een complexe en onzekere wereld waarin je de toekomst niet weet.” De diepere vraag is: wat is de reden om targets te meten? “Als meetcriteria worden gepresenteerd als de wegwijzers op onze leerreis, zal het mensen helpen om uit te blinken. Als meten het doel op zich is, zullen mensen proberen hun target te halen zonder echt het verschil te maken. Als je de lat zó hoog legt dat mensen hem niet kunnen halen, gebeuren er vreemde dingen. Je moet het impliciete geloof in de oude denkwijze: ‘waarom zou ik mijn mond opendoen als 15 ׉ 7cassandra://LgZpE9BkhJgli0khReymZBkg70HcrsbdZS9bX4NZMN8p`̵gCWS:|gCWS:{{בCט{u׉׉ 7cassandra://L78cCr984fOsfgmHFeFvCPen8C6iVTvkPf0EFHecENsG` ׉ 7cassandra://Uxm7pKq7Pd2ZT8dgqU-jMkDqN5ina3hjN8_cngKrzRs]L`S׉ 7cassandra://fbzy4nyADNGJZZ8_LFCdS3qF9SJo3uLEBhv7EWs2mf0>`̵gFWS:ט{u׉׉ 7cassandra://YhV9GkmdHrzkHhIETC_EejA9c7u2RhmH864CHpKk1_o7` ׉ 7cassandra://as5WWXJPjwqEeMUgD9pO0Rg4v2lYpeBFha4kwPvPlmwa`S׉ 7cassandra://daZApob5Viz_pArHJEjW6Z23sVLimFHmpxa84wVpHpw`̵gGWS:౑נgGWS:ഁ̕9ׁHhttp://Managementboek.nlׁ ׁ Ј׉E Interview Amy Edmondson Lage prestatiestandaard Hoge psychologische veiligheid Lage psychologische veiligheid Bron: Edmondson, A. C. (2019). De onbevreesde organisatie: creëer psychologische veiligheid op de werkvloer om innovatie en groei te stimuleren. ik ook kan zwijgen’, overschrijven. Herinner mensen eraan dat bijvoorbeeld de kwaliteit en zorg voor patiënten of de innovatie van producten, of de mate van klanttevredenheid, afhankelijk zijn van ons vermogen om elke dag een onverwachte stroom van nieuwe problemen op te lossen. Goede leiders herinneren ons er voortdurend aan wat er op het spel staat en waarom het belangrijk is om je mond wel open te doen." Psychologische veiligheid betekent dus niet ‘aardig zijn’. Het is een sfeer waarin mensen zich veilig voelen om hun nek uit te steken en leiders die iedereen aanmoedigen om dat te doen. In je boek The Fearless Organization staat een model dat psychologische veiligheid en prestaties aan elkaar linkt. De comfortzone is een prettige zone om in te werken, maar mensen zullen zich niet uitgedaagd voelen om te leren, innoveren of een extra stap te zetten. “In de apathiezone houden mensen hun inspanningen, hun stem en ideeën bij zich. Dit is de zone van de quiet quitter. ‘Het kan me niet schelen en ik neem geen risico om me uit te spreken als het makkelijker is om niets te doen.’ De angstzone is de ‘haal je target’-werkplek, waar mensen bang zijn om hun mening te geven. Uiteindelijk zal de kwaliteit van het werk en het gevoel van psychologische veiligheid eronder lijden. Een gebrek aan psychologische veiligheid kan de illusie van succes creëren, maar uitmonden in mislukking, zoals bij Volkswagen 16 waar software werd ingezet om controles te misleiden en targets te halen. De leerzone is een cultuur van openheid en zorg, zoals mijn collega Robert Kegan het noemt. Dit is de plek waar mensen trots zijn op hun werk en op elkaar. Waar interpersoonlijke risico’s worden genomen, omdat ik weet dat jij mij steunt.” Hoe kunnen leiders psychologische veiligheid beïnvloeden? “In mijn boek bespreek ik drie belangrijke gereedschappen: K De weg bereiden: leg de basis om iedereen op dezelfde lijn te krijgen voor wat er op je afkomt: is dat onzekerheid, complexiteit? Help mensen om hun mindset bij te stellen wanneer er iets mis dreigt te gaan, of misgaat. K Uitnodigen tot participatie: stel oprechte vragen die niet alleen jou helpen, maar waarvan de hele groep leert. Nodig mensen uit om meer toekomstgericht te denken. K Op proactieve wijze reageren als iets je niet bevalt: brand je de ander af, of zeg je op een waarderende en vooruitstrevende manier iets als: ‘dank je wel voor het onder mijn aandacht brengen’ en maak je er een productief leermoment van?” Comfortzone Hoge prestatiestandaard Leer- en hoge-prestatiezone Apathiezone Angstzone ‘Leiderschap is een activiteit waaraan iedereen kan deelnemen. De taak van de top is om erachter te komen wat ze moeten doen om de kans op ‘leiderschap door iedereen’ te vergroten’ ׉ 7cassandra://fbzy4nyADNGJZZ8_LFCdS3qF9SJo3uLEBhv7EWs2mf0>`̵gCWS:}׉E LVV 25 JAAR Na COVID hebben veel organisaties hybride werken omarmd. Geeft dat specifieke uitdagingen voor psychologische veiligheid? “Ja, absoluut, dat is iets waar ik nu veel over nadenk. Psychologische veiligheid krijgt het te verduren, omdat als je op afstand werkt en je hebt een idee of zorg, moet je dan een officiële e-mail sturen? Afstand maakt het moeilijker om je uit te spreken. Er zal dus meer terughoudendheid zijn en we moeten structuren bedenken om spontaniteit te creëren.” Devalueert psychologische veiligheid door de manier waarop mensen met macht elkaar op de werkvloer van het wereldtoneel behandelen? “Als je denkt aan messaging, modelling en mentoring… en iemand in een positie met grote macht en status gedraagt zich op een manier die communiceert: ‘het is cool om wreed te zijn’, dan haalt dat het slechtste in mensen naar boven. Ik denk dat de meeste mensen geschokt en bang zijn, omdat we weten waartoe de menselijke natuur in staat is. Tot voor kort was er in ieder geval een soort basisniveau van fatsoen. Maar je kan de tandpasta niet terug in de tube stoppen. Het is veel makkelijker om dingen te breken dan om ze te creëren. Daarom moeten we mensen opnieuw inspireren om te willen bouwen en creëren, ook al is dat moeilijk.” Welke rol is er voor vertrouwenspersonen weggelegd? “Het belangrijkste is om te luisteren naar de persoon die hulp nodig heeft. Alleen is het door de vertrouwelijkheid moeilijk om met elkaar van de situatie te leren. Ik heb dat altijd gezien als een tweesnijdend zwaard. Aan de ene kant is het goed dat je een vertrouwelijke plek hebt om naartoe te kunnen. Aan de andere kant geeft dat ook het signaal: ‘bepaalde zaken zijn onbespreekbaar’ en ‘we moeten dingen niet openlijk bespreken, waar ze kunnen genezen’. Het is een moeilijke balans. Maar wanneer je goede leiders aan boord hebt en mensen voelen zich vrij om zich te uiten, zal psychologische veiligheid toenemen en zullen zowel de mensen als de organisatie floreren.” CV AMY EDMONDSON • Professor dr. Amy Edmondson is Novartis Professor of Leadership and Management aan de Harvard Business School, Boston. Zij doceert, schrijft en denkt na over lerende organisaties, psychologische veiligheid, leiderschap en teamvorming • Op de Thinkers50-ranglijst van ‘s werelds meest invloedrijke managementdenkers staat ze op nummer 1 • Voor haar nieuwste boek Goed fout (2023) ontving Amy de Financial Times en Schroders Business Book of the Year Award. (Managementboek.nl, paperback € 24,99) 17 Foto Evgenia Eliseeva ׉ 7cassandra://daZApob5Viz_pArHJEjW6Z23sVLimFHmpxa84wVpHpw`̵gCWS:~gCWS:}{בCט{u׉׉ 7cassandra://ewek0FX7F3QXF7ZbIKTdPHgDMKtSRzTzdWxXH7iMsV4=r` ׉ 7cassandra://ogofrKm0TCp18QsDspSrKpiYMh-6h9m-qoWpJ9bhv5Yp`S׉ 7cassandra://6kQ2R_Gqx_XjemcCLplL659e4x80u0F4x-nbk7xWcEY%`̵gGWS:ט{u׉׉ 7cassandra://nGC39wBuEQisSNF7cg196RjvXP2PgS1c8Trbn4WwDvw""` ׉ 7cassandra://xUAtY_U6CjXWPu9zecvDvblIHCB3NtfWspzw-j_nmY8n`S׉ 7cassandra://YnOo1UWfxW3OgxHAArHdHTLhUxrofntv6nHiK3G-F98 `̵gGWS:׉EInterview Jacco Vonhof Voorzitter MKB-Nederland Jacco Vonhof: Een veilige werkplek begint bij bewustwording Voorzitter van MKB-Nederland Jacco Vonhof begon als glazenwasser en groeide uit tot ondernemer met 3.000 werknemers. Hij weet hoe belangrijk een veilige werkomgeving is, maar gelooft niet in verplichtingen vanuit de overheid. “Ik vind dat bedrijven dit vanuit eigen verantwoordelijkheid en welbegrepen eigenbelang moeten oppakken.” DOOR SAM DEKKERS CV JACCO VONHOF • Geboren op 3 oktober 1969 in Enschede • 1989 tot 1991 Studie rechten in Groningen • 1993 start eenmanszaak Novon Schoonmaak als glazenwasser • 2016 overname Vlietstra Speciaal Schoonmaak • 2013 tot 2018 voorzitter van VNO-NCW Midden • Vanaf 2018 Voorzitter MKB-Nederland • Jacco woont in Zwolle en is vader van een tweeling (zoon en dochter) • MKB-Nederland is een koepel waarbij 140 branches met zo’n 220.000 bedrijven zijn aangesloten. Er werken 4,5 miljoen mensen, dat is de helft van de beroepsbevolking 18 Foto Stefan Kemper ׉ 7cassandra://6kQ2R_Gqx_XjemcCLplL659e4x80u0F4x-nbk7xWcEY%`̵gCWS:׉ELVV 25 JAAR N a een mislukte studie Rechten in Groningen startte Vonhof in 1993 als zelfstandig glazenwasser. Inmiddels heeft hij een schoonmaakbedrijf met meer dan 3.000 werknemers. Zijn ervaring als ondernemer komt in Den Haag goed van pas. “In mijn schoonmaakbedrijf ervaar ik in de praktijk waar ik het in Den Haag in theorie over heb. Het geeft me een fijne positie, het houdt me met beide benen op de grond. Ik noem mezelf graag een omhooggevallen glazenwasser. Aan de ene kant weet ik hoe je in de praktijk stappen op de ladder kunt maken, aan de andere kant voer ik het gesprek met mensen die denken in beleid.” Wat vindt u van de stelling: de krapte op de arbeidsmarkt maakt een vertrouwenspersoon tot voorwaarde voor een bedrijf? “Daar zit zeker een kern van waarheid in. Goed werkgeverschap en een veilige, goede werkomgeving zijn in elk geval belangrijker dan ooit. Als werkgever in de schoonmaak weet ik dat als geen ander. We hebben al een hele tijd te maken met krapte. Als er schaarste heerst zul je als werkgever nog zuiniger om moeten gaan met je mensen. Je zou wel gek zijn als je niet zou zorgen voor een veilige en prettige werkomgeving, omdat mensen anders weglopen. Dat kost letterlijk geld, en als je niet oppast je bedrijf.” In de Eerste Kamer ligt sinds het voorjaar van 2024 een initiatiefwetsvoorstel om bedrijven te verplichten een vertrouwenspersoon aan te stellen. U ziet niets in die wet? “Ik ben geen voorstander van het verplicht stellen van een vertrouwenspersoon via wetgeving. Vooral voor kleinere bedrijven, die vaak maar één tot tien medewerkers hebben, kan dit onnodig ingewikkeld en kostbaar worden. Het is bijna onhaalbaar om in zulke situaties een vertrouwenspersoon in te schakelen zonder dat dit de bedrijfsvoering raakt. Ondernemers móeten bovendien, die stapeling van verplichtingen gaat maar door. Ik vind dat bedrijven dit vanuit eigen verantwoordelijkheid en welbegrepen eigenbelang moeten oppakken.” Waarom denkt u dat bedrijven zelf de noodzaak inzien om een veilige werksfeer te creëren? “Bedrijven zien ook dat de maatschappij verandert en begrijpen dat zowel fysieke als mentale veiligheid op de werkvloer van groot belang is. Ze nemen hun verantwoordelijkheid serieus. Soms zijn ondernemers onbewust onbekwaam, ze hebben er nog nooit mee te maken gehad en realiseren zich nog niet wat er nodig is. Het is onze opdracht om van onbewust onbekwame mkb-ondernemers, onbewust bekwame en uiteindelijk bewust bekwame ondernemers te maken.” Wat bedoelt u met ‘bewust bekwaam’ maken van ondernemers, en waarom werkt dat volgens u beter dan regels? “Veel ondernemers zijn onbewust bekwaam: ze voelen intuïtief aan dat dat ze iets moeten en doen al het nodige. Het is onze taak om hen bewust bekwaam te maken door voorlichting en dialoog, zodat ze ook bewust het goede doen. Dat betekent vooral dat we onbewust onbekwame ondernemers – degenen die het probleem nog niet zien – moeten helpen om hun rol te beter te begrijpen.” “De politiek reageert vaak snel op incidenten, en zeker die media-aandacht krijgen, door extra regels en verplichtingen op te leggen. Ieder risico moet worden uitgesloten. Maar dat kan een averechts effect hebben. De bedrijven die al goed bezig zijn, worden hierdoor onnodig belast, terwijl de bedrijven die het fout doen vaak buiten schot blijven. Daarom geloof ik dat bewustwording en ondersteuning effectiever zijn dan generieke verplichtende wetgeving. Het gaat erom ondernemers weerbaarder te maken, hen te informeren en te helpen de juiste stappen te zetten. Dialoog en maatwerk leveren betere resultaten op dan verplichtingen van bovenaf. De vraag moet altijd zijn: helpt het echt om steeds meer en complexere regels in te voeren?” 'Goed werkgeverschap en een veilige, goede werkomgeving zijn belangrijker dan ooit' 19 ׉ 7cassandra://YnOo1UWfxW3OgxHAArHdHTLhUxrofntv6nHiK3G-F98 `̵gCWS:gCWS:{בCט{u׉׉ 7cassandra://urZRe4kMozqZS1ZnsoebL6_D_i5aisASsE3BU_TIZgs q` ׉ 7cassandra://fcBGskhWURVDOy2do7tJR3YkwZCLngPUknisHtRi0d4gz`S׉ 7cassandra://y4sxomue7y_Pvrq105kL5vJA6SFdkWcVeZHH9YvBYpMg`̵gHWS:ט{u׉׉ 7cassandra://-QeRd8rOv2CaVgkvaq8oXuyjWcG2i98TmiNbqARqOVAu` ׉ 7cassandra://89QTBMLaCXq-BPFI18CJsuZdntx36ur2TpVR3xjJoJ0ko`S׉ 7cassandra://leODqG3bHYwg8XyXrkKMAyyK8xr5V8gAJhOXgI74k5E"9`̵gHWS:׉EInterview Jacco Vonhof 'Bedrijven die investeren in een veilige werkomgeving, zijn de winnaars van de toekomst' Meten jullie het aantal zaken waarin het niet goed gaat? “Nee, dat is eigenlijk niet te meten, want dan zou je de meldingen moeten registreren en de Autoriteit Persoonsgegevens verbiedt ons om dat soort data te verzamelen. In de afgelopen tijd zijn er een aantal opvallende zaken naar voren gekomen, vooral bij mediabedrijven (The Voice, NOS Sport – red.). Door de grote media-aandacht voor incidenten als deze gingen veel bedrijven meteen aan de slag. Bedrijven vroegen zich af: hoe gaat het eigenlijk bij ons, wat kunnen en moeten wij nog meer doen om zoiets bij ons te voorkomen? De vraag naar vertrouwenspersonen nam toen ook meteen toe.” Ruim een miljoen mensen krijgen op hun werk te maken met pesten, (seksuele) intimidatie, discriminatie en agressie. Er is nog een hoop werk te doen. “Dat zijn natuurlijk zorgelijke cijfers en we zien dat bedrijven dit ook echt oppakken. Geen enkele werkgever wil dat medewerkers hiermee te maken hebben. Je ziet en merkt dat er door de jaren heen veel is veranderd, wat we wel en niet acceptabel vinden in de omgang met elkaar. Het is soms ook een bedrijfscultuur die is gegroeid en die moet veranderen. En het zijn natuurlijk ook de mensen zelf, onderling. Dat je omziet naar elkaar en dat je als omstander het ook aankaart of iemand aanspreekt als er iets gebeurt. De werkgever zelf is er niet altijd bij. Natuurlijk is de werkgever uiteindelijk verantwoordelijk voor een veilige werkplek, maar een veilige en goede werkomgeving creëer je met elkaar.” 20 Als een wet niet de juiste oplossing is, wat is dan volgens u een betere manier om te zorgen dat bedrijven werk maken van grensoverschrijdend gedrag? “Op grond van de Arbowet is de werkgever verantwoordelijk voor een veilige werkvloer. De wet biedt dus al een kader dat goed werkgeverschap vereist, zowel op het gebied van fysieke als mentale veiligheid. Moeten we die wet verder verbreden? Zoals gezegd is het beter om de focus te leggen op verdieping en bewustwording en werkgevers waar nodig ondersteunen om de juiste stappen te zetten. Bij wet- en regelgeving moeten we altijd de vraag blijven stellen: waarom doen we dit? Te vaak namelijk ook schiet regelgeving zijn doel voorbij of pakt het in de praktijk niet uit zoals het was bedoeld.” Welke oplossingen ziet u voor kleine bedrijven die zelf geen vertrouwenspersoon kunnen aanstellen? “Een goed alternatief zou kunnen zijn omdat via brancheorganisaties te laten verlopen. Zij kunnen een vertrouwenspersoon faciliteren die toegankelijk is voor meerdere bedrijven binnen de branche. Dit biedt kleinere bedrijven toegang tot ondersteuning, zonder dat ze hier individueel voor moeten opdraaien. Zo ontstaat een collectieve aanpak die werkt zonder extra regeldruk op te leggen.” Het CNV deed in 2024 onderzoek onder 3.000 werkenden. Het blijkt dat seksuele intimidatie vaker voorkomt in bedrijven met minder dan 10 werknemers. Er heerst in kleine bedrijven vaker een informele sfeer, wat slachtoffers kan ontmoedigen om melding te maken. Wat is uw reactie op het onderzoek? “In kleine bedrijven – 83 procent van alle bedrijven in NL– snijdt het mes hier aan twee kanten. Een informele sfeer kan ontmoedigen, maar ook juist laagdrempeliger maken. Goed contact met collega’s, vertrouwen en een open cultuur en werksfeer kunnen hierbij helpen. Het is dan juist belangrijk om te werken aan cultuur en dat doe je hier niet met protocollen en wetgeving, maar veel meer bewustwording. Vanuit de Stichting van de Arbeid organiseren we gratis trainingen met het oog op de rol van leidinggevenden en trainingen met het oog op de rol van omstanders. Daarnaast ontwikkelen we een sectoraanpak, om juist de kleine bedrijven ׉ 7cassandra://y4sxomue7y_Pvrq105kL5vJA6SFdkWcVeZHH9YvBYpMg`̵gCWS:׉E LVV 25 JAAR ook te helpen bij het bevorderen van die cultuur van sociale veiligheid en tegengaan van ongewenst gedrag.” Hoe kijkt u naar de veranderende normen op de werkvloer? “Jongere generaties denken anders over zaken, zoals over aanspreekvormen, het gebruik van hij en zij versus hen of hun. Het kan lastig zijn om je daaraan aan te passen, zeker als je van de oude stempel bent. Maar het is belangrijk om na te denken over hoe dit bij de ander overkomt en daarover in gesprek te gaan. Als dit gesprek niet wordt gevoerd, ontstaan er mogelijk conflicten. Een vertrouwenspersoon kan juist in zulke situaties helpen escalaties te voorkomen en begrip te bevorderen.” U geeft aan dat het gesprek steeds moeilijker wordt. Wat kunnen bedrijven doen om dat te faciliteren? “Het gesprek tussen mensen met verschillende overtuigingen in de samenleving is steeds moeilijker geworden, omdat er niet veel gelegenheden meer zijn waar zij elkaar ontmoeten. Mensen ontmoeten elkaar wel op hun werk, bij bedrijven. Daar is vaak juist ruimte om met elkaar in dialoog te gaan over verschillen en hoe mensen de wereld zien. Werkgevers hebben een rol om die gesprekken in goede banen te leiden en te voorkomen dat mogelijke onderliggende spanningen oplopen. Bij dit soort signalen of andere excessen, vooral in een onveilige sfeer, kan een vertrouwenspersoon een ontzettend belangrijke rol spelen.” Heeft u zelf een vertrouwenspersoon voor uw bedrijf aangesteld? “Wij hebben al jaren een vertrouwenspersoon. Dat is logisch gezien de grootte van ons bedrijf en de diversiteit in onze sector. De schoonmaakbranche kent mensen van verschillende culturen en achtergronden, en er is vaak sprake van een gepercipieerd verschil in rang of status. Klanten kunnen soms dominant gedrag vertonen tegenover schoonmakers. Voor ons is het daarom essentieel dat er iemand is met wie onze mensen dergelijke situaties kunnen bespreken.” Hoe ziet u de toekomst van sociale veiligheid op de werkvloer? “Bedrijven die investeren in een veilige werkomgeving en goed werkgeverschap, zijn de winnaars van de toekomst. Dat gaat verder dan simpelweg voldoen aan wetgeving. Het draait om intrinsieke motivatie om een betere werkplek te creëren. Wetgeving kan ondersteunend zijn, maar moet ondernemers niet overbelasten. Laten we de dialoog aangaan, zorgen voor bewustwording en bedrijven ondersteunen om zelf stappen te zetten. Op die manier bereiken we meer dan met complexe en opgelegde verplichtingen.” Foto Stefan Kemper 21 ׉ 7cassandra://leODqG3bHYwg8XyXrkKMAyyK8xr5V8gAJhOXgI74k5E"9`̵gCWS:gCWS:{בCט{u׉׉ 7cassandra://VFuIOrO7Jti_M4on8Gl6MQOKJwujrBRqHQLN3J4IcWg^B` ׉ 7cassandra://xeNAIeo6Qe6nfuz6pFmlQt7n2lCPxM9GrUBVPFSky6Ib`S׉ 7cassandra://SkCsCmq1eK22fKubkHt5-cXILfo_ENKYOFxwdtZeMHQ`̵gHWS:ט{u׉׉ 7cassandra://8PVb7Ra51pXiZZBPwlbIoaZzSXsixNu8n4BIanZgjOoe` ׉ 7cassandra://KaT96YyOmFlAyJYjXVWgXOeysOiNMSVg9SKweybYRhYZ`S׉ 7cassandra://nr-kkumfFLKLtC7oCgOKaR_f4JNym-0kC19GdqEqgvQ`̵gIWS:׉E De Ai act De AI Act: zo reguleert de EU kunstmatige intelligentie De Europese Unie zet met de AI Act een grote stap in het reguleren van kunstmatige intelligentie (AI). Deze wet, die in 2024 werd aangenomen, stelt strenge regels voor de risicovolle inzet van AI. Van autonome bezorgdrones tot algoritmes die sollicitanten selecteren: de AI Act dwingt gebruikers en ontwikkelaars om verantwoordelijk om te gaan met deze technologie. Wat betekent dit voor de praktijk? DOOR ARNOUD ENGELFRIET Wat is de AI Act? De AI Act is het resultaat van een jarenlang proces dat begon in 2018. De Europese Commissie stelde toen ‘betrouwbaarheid’ centraal als voorwaarde om AI maatschappelijk acceptabel te maken. Naast investeringen en ethische richtlijnen kwam er ook wetgeving, gericht op het reguleren van AI op basis van risico’s. De wet onderscheidt drie niveaus van risico: 1 2 3 22 Verboden AI: Toepassingen die fundamentele waarden schenden, zoals social credit scoring of subliminale manipulatie, zijn verboden. Hoogrisico AI: Denk aan systemen die biometrie toepassen in openbare ruimtes, sollicitanten selecteren of grenscontroles uitvoeren. Deze mogen alleen worden gebruikt als ze voldoen aan strenge regels, zoals risicoanalyses en transparante werking. Laagrisico AI: Deze toepassingen mogen grotendeels vrij worden gebruikt, zolang duidelijk is dat ze AI zijn. De wet wordt ondersteund door een herziening van de productaansprakelijkheidsrichtlijn. Dit maakt het mogelijk om schadeclaims in te dienen bij fouten van AI-systemen. Bedrijven moeten bewijzen dat hun datasets eerlijk zijn ontworpen en dat maatregelen zijn genomen om vooringenomenheid te voorkomen. Generatieve AI: een nieuwe uitdaging Tijdens de ontwikkeling van de wet zorgde de opkomst van generatieve AI, zoals ChatGPT, voor opschudding. Deze technologieën, vaak afkomstig uit de VS, pasten niet goed in de oorspronkelijke structuur van de AI Act. Generatieve AI-modellen zijn ontworpen voor brede toepassingen, wat ze lastig te reguleren maakt. Om dit gat te dichten, werd een nieuw hoofdstuk toegevoegd. Bedrijven die deze technologie gebruiken, moeten transparantie bieden over ontwerpkeuzes, beperkingen en mogelijke toepassingen. Dit geeft integratoren – de partijen die generatieve AI inzetten – duidelijkheid over de risico’s. Wat valt er onder de AI Act? De AI Act is gericht op commerciële producten en diensten. AI die wordt ontwikkeld voor onderzoek of interne experimenten valt buiten de ׉ 7cassandra://SkCsCmq1eK22fKubkHt5-cXILfo_ENKYOFxwdtZeMHQ`̵gCWS:׉E LVV 25 JAAR Alleen met voldoende kennis van AI-systemen kunnen Organisaties kunnen een uitzondering krijgen voor beperkte toepassingen, zoals kwaliteitsverbetering van menselijk werk of voorbereidende taken. Deze uitzonderingen gelden echter niet als AI gebruik maakt van persoonsprofielen. 1 2 3 Verboden AI: Toepassingen zoals biometrische identificatie in openbare ruimtes of emotieherkenning bij werknemers zijn niet toegestaan. Hoogrisico AI: In Bijlage III van de wet staan twintig toepassingen, zoals toegang tot onderwijs, recruitment en rechtshandhaving. Deze vereisen strikte naleving van compliance-eisen. Transparantierisico: Alle AI-systemen moeten duidelijk maken dat ze AI zijn. Content die door AI is gegenereerd, moet worden gemarkeerd als ‘synthetisch’. Wat betekent dit voor vertrouwenspersonen? De AI Act is vanaf 1 augustus 2024 van kracht, met een gefaseerde invoering. Vanaf februari 2025 geldt een verbod op ‘verboden’ AI, en organisaties moeten hun medewerkers trainen in AI-risico’s. De regels voor hoogrisico AI volgen in augustus 2026. Vanaf dan mogen hoogrisico AI-systemen alleen worden ingezet als ze een conformiteitsbeoordeling hebben doorstaan, te herkennen aan het CE-logo. Voor vertrouwenspersonen is één artikel in het bijzonder relevant. Artikel 87 bepaalt dat meldingen over AI-gerelateerde misstanden onder de Wet bescherming klokkenluiders vallen. Dit kunnen klachten zijn over discriminatie door AI of het verplicht gebruiken van AI zonder adequate training. Daarnaast vereist dit nieuwe terrein dat vertrouwenspersonen zelf AI-geletterd zijn. Alleen met voldoende kennis van AI-systemen kunnen zij medewerkers goed ondersteunen en signalen over grensoverschrijdend gedrag serieus nemen. Tegelijk roept AI nieuwe dilemma’s op, zoals de logging en het toezicht binnen AI-systemen, die de vertrouwelijkheid van meldingen kunnen raken. Een toekomst met verantwoord AI-gebruik Met de AI Act zet de EU een ambitieus kader neer om AI veilig, transparant en ethisch verantwoord in te zetten. Voor vertrouwenspersonen betekent dit niet alleen nieuwe verantwoordelijkheden, maar ook een belangrijke rol in het begeleiden van organisaties en medewerkers bij de uitdagingen van AI. vertrouwenspersonen medewerkers goed ondersteunen wet. Pas als een product op de markt wordt gebracht – zelfs gratis – zijn de regels van toepassing. Voor organisaties die bestaande AI-modellen zoals ChatGPT of Copilot inzetten, geldt dat ze de wet moeten volgen als ze een hoogrisico-toepassing realiseren. Hierbij maakt het niet uit hoeveel technologie van derden afkomstig is. Hoe bepaal je het risico? De AI Act hanteert drie risicocategorieën: 23 Illustratie Guoya ׉ 7cassandra://nr-kkumfFLKLtC7oCgOKaR_f4JNym-0kC19GdqEqgvQ`̵gCWS:gCWS:{בCט{u׉׉ 7cassandra://fSqmIsmqtsVC-ZFBinDG_KxP01MxmPHZU7VQGTcp5uI6` ׉ 7cassandra://o3G0-9YGUnCP8FDkKXo2Is1o_IIydOjgOKZ4iL0ZrlcU`S׉ 7cassandra://AMsjQ5uMzas0kcmBmPRIZ3qMLm3Jjj1ItuEfXy6ULQw`̵gIWS:ט{u׉׉ 7cassandra://JNzr3ral1Nile4PCNiBdUsyUW_ox6folE6V9W9lr0k0` ׉ 7cassandra://lhI-qmqISoNujjA33oQ4NPF69_RWHjX8NYPJV8pXBDY``S׉ 7cassandra://gf6JoxefplP0YhaSsXFvmTWhqirYzOkXCp9XbiDaE9Y`̵gIWS:׉EInterview prof. dr. Naomi Ellemers Omarm het ongemak Tijdens het geanimeerde gesprek met prof. dr. Naomi Ellemers wordt één ding duidelijk: organisaties die denken dat onveilig gedrag hun deur voorbijgaat en met een vertrouwenspersoon ‘gedoe op de werkvloer’ opgelost is, hebben het mis. Tegelijkertijd is een serie maatregelen uitrollen nog geen garantie op succes. Wat is er nog meer nodig voor een veilig werkklimaat? DOOR ANNEJET DE BLÉCOURT Foto Mark van den Brink 24 ׉ 7cassandra://AMsjQ5uMzas0kcmBmPRIZ3qMLm3Jjj1ItuEfXy6ULQw`̵gCWS:׉ELVV 25 JAAR A ls voorzitter en lid van diverse onderzoekscommissies naar grensoverschrijdend gedrag op de werkvloer heeft professor Ellemers met personen in alle lagen van organisaties gesproken. Ze merkt dat vertrouwenspersonen zich vaak onmachtig voelen. “Ze voeren gesprekken, maar er verandert niets. Te vaak wordt op bestuurlijk niveau gedacht: we hebben een gedragscode, een vertrouwenspersoon, een leiderschapscursus – check. Maar dan verandert er niet zomaar iets.” Mijn collega’s en ik gebruiken vaak de analogie van loodgieterswerk. Als je al het benodigde materiaal voor een warmtepompinstallatie op een stapel legt, wordt het niet vanzelf één systeem. Je moet ook begrijpen hoe het werkt, en alle onderdelen op elkaar laten aansluiten. De gedragscode, vertrouwenspersoon, klachtenreglement, leiderschapscursus zijn de materialen en dan begint het aansluitwerk.” Boardroom denken Verandering begint bij boardroom denken. “Een groot probleem is dat te vaak nog alles wordt afgemeten aan economische waarde. Medewerkers worden transactioneel bekeken: ik betaal jou en jij doet wat ik zeg. Alleen al door de menskant de ‘softe kant’ te noemen, wordt het minder belangrijk gemaakt. In het ideale geval wordt op directieniveau niet alleen over strategie, targets en bezuinigingen gesproken, maar wordt oprecht de vraag gesteld: wat vraagt dit van onze mensen? Hoe kunnen we ongewenste situaties voorkomen? Uit onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat medewerkers begrip hebben voor beslissingen die nadelig voor hen zijn, als ze maar tijdig en respectvol worden geïnformeerd. Dat betekent dat directies en leidinggevenden het ongemak van moeilijke gesprekken moeten aangaan.” Uit het NPO-rapport Niets gezien, niets gehoord en niets gedaan bleek falend leiderschap een belangrijke oorzaak. “Wat mij verbaasde, is dat iedereen allang wist wat er speelde, maar de ernst van de meldingen en de schadelijke effecten werden onderschat. Situaties werden niet als grensoverschrijdend beschouwd omdat werd gedacht: ‘dit hoort er nou eenmaal bij als je een topprestatie wilt leveren’ of ‘die persoon is heel succesvol en belangrijk voor ons, dus accepteer het maar’. Veel organisaties sturen leidinggevenden nu naar een cursus, maar dat werkt alleen als de organisatiecultuur ander gedrag faciliteert.” CV PROF. DR. NAOMI ELLEMERS • 31 januari 1963 geboren in Amsterdam • 1991 promotie sociale psychologie Universiteit Groningen • Sinds 2015 doet zij onderzoek naar diversiteit en inclusie, en ethisch gedrag op de werkvloer • 2015 - 2023 lid externe raad van Commissarissen van PricewaterhouseCoopers • 2020 – 2022 voorzitter adviescommissie Sociale veiligheid in de Nederlandse wetenschap KNAW • 2022 - 2023 lid Onderzoekscommissie Gedrag en Cultuur Omroepen OGCO • Zij heeft de Nederlandse Inclusiviteits Monitor (NIM ontwikkeld Inzicht in effecten van organisatiekenmerken De rol van de vertrouwenspersoon is slechts één onderdeel, maar wel belangrijk. “Denk goed na over wat je van de vertrouwensperso(o)n(en) verwacht en wat de taken worden. Een misleidende gedachte is: ‘onze vertrouwenspersoon lost het probleem op en anders nemen we een onderzoeksbureau in de arm. Maar dat heeft geen structureel effect. Dus vraag je als organisatie af: hadden we dit kunnen voorkomen? Wat leren we hier voor de toekomst van?” “In de afbeelding met de organisatieniveaus zie je dat alle drie de niveaus met elkaar moeten samenwerken. Als je erop rekent dat de vertrouwenspersoon mensen gaat helpen, maar acties op de andere niveaus sluiten daar niet bij aan, dan gaat het dus niet werken. Ik vind het belangrijk dat vertrouwenspersonen in hun opleiding ook inzicht krijgen in effecten van organisatiekenmerken, zodat ze terugkerende risicofactoren in de werkomgeving kunnen herkennen en benoemen. Alleen leren hoe je een gesprek voert en welke routes er zijn om grensoverschrijdend gedrag aan te kaarten, is niet voldoende.” [zie afbeelding pag. 26] Grensoverschrijdend gedrag op tafel Grensoverschrijdend gedrag is moeilijk te bespreken, omdat het buiten onze comfortzone ligt. “Met psychofysiologische metingen, waarbij we hartslag en bloeddruk opmeten terwijl iemand in een moeilijk gesprek zit, zien we dat 25 ׉ 7cassandra://gf6JoxefplP0YhaSsXFvmTWhqirYzOkXCp9XbiDaE9Y`̵gCWS:gCWS:{בCט{u׉׉ 7cassandra://Ve0kV0Ruo81BGtSY13QZVImGUGJXXSJqBwwoE8bN9606` ׉ 7cassandra://mUnx3tk7dcDOMbdwMYvFLy5x5FTknOUE3_uw9o6dPnYI`S׉ 7cassandra://LKaLm9RTy6u1Ih5FhvA48TryK6bOz8g6ufapQJKSXVs[`̵gIWS:ט{u׉׉ 7cassandra://3Ik4EGn5mSOKTDyugZFHCv6ncdKcaqX6gRt1trTTKwsb` ׉ 7cassandra://OphvKTkm2K5jwxSQtGKfA0KFjo9JUt2IkHg6vSnyHtsZ`S׉ 7cassandra://iw91qDBiMSOhdcBR7vMW6aqcb6hCB0y6_pijEcq_I0M``̵gJWS:ĔנgIWS:QՁd9׉Hhttp://bit.ly/3G2tfA4Gׁ ׁ rנgIWS:Qc9׉Hhttp://bit.ly/4csjNSvGׁ ׁ rנgJWS:ȁQc9ׁHhttp://bit.ly/4csjNSvׁ ׁ ЈנgJWS:ǁQׁd9ׁHhttp://bit.ly/3G2tfA4ׁ ׁ Ј׉E Interview prof. dr. Naomi Ellemers MANAGEMENT Psycho-sociaal veiligheidsklimaat Welzijn medewerkers in bedrijfsstrategie TEAM Psychologische veiligheid Ervaren vrijheid om je te uiten draagt bij aan team prestatie INDIVIDU Sociale veiligheid Wie er niet bij hoort lijdt biologische stress Bron: Savela, N., & Ellemers, N. (2024). Organizing social safety: An integration of theoretical approaches. Social and Personality Psychology Compass, 19: 12. E70029. Leiders van werkteams: Beheersen groepsdynamiek Professionals in HR: Monitoren en ondersteunen medewerkers Managers van organisaties: Ontwerpen organisatiebeleid er bij dit soort onderwerpen veel ongemak en stress ontstaat en dat heeft weer te maken met de manier waaróp het gesprek wordt gevoerd. Mensen kunnen er niet zoveel mee als je blijft hameren op wat ze verkeerd hebben gedaan. Daar kun je niets meer aan veranderen. Je hebt de blik vooruit nodig om je open te stellen voor kritiek. In veel organisaties is er een 0-100-reactie: of een medewerker wordt niet serieus genoeg genomen, of er wordt direct een onderzoek- of ontslagprocedure gestart. Maar daar leert niemand iets van.” Het is daarom belangrijk om gedrag te bespreken voordat het een probleem wordt. “Vraag een leidinggevende bijvoorbeeld: ‘Wat merk jij van de sfeer op je afdeling? Besef je dat je soms heftig overkomt? Hoe kan het anders?’ Dit soort gesprekken zijn cruciaal, maar worden vaak niet structureel gevoerd, omdat het als tijdverspilling wordt gezien. Maar hoe leer je dan om beter met elkaar om te gaan? 26 Als je als leidinggevende 50 medewerkers onder je hebt, vang je signalen niet meer op en dan mag de vertrouwenspersoon pleisters plakken. Maar door telkens incidenten onder geheimhouding aan een vertrouwenspersoon of onderzoeksbureau uit te besteden, bouw je geen lerend vermogen in de organisatie op. Met elkaar Ontwikkel in je bedrijf die deskundigheid - een netwerk van mensen die helpen om naar een hoger niveau te komen door van incidenten te leren, door intervisie te doen. Bouw kennis op wat er wel/niet in je sociale veiligheidssysteem werkt. Beleg het niet bij één persoon; je moet het echt met elkaar doen, op alle drie de niveaus.” Om gedrag te veranderen, heb je drie dingen nodig: weten, willen en kunnen. “In mijn boek De voorbeeldige organisatie wordt dat in de ‘Van goede bedoelingen naar goed gedrag’ cyclus verder uitgewerkt. ‘Wacht vooral niet tot een incident gierend uit de hand loopt’ ׉ 7cassandra://LKaLm9RTy6u1Ih5FhvA48TryK6bOz8g6ufapQJKSXVs[`̵gCWS:׉E \column LVV 25 JAAR COKKIE VERSCHUREN De vergeten omstanders: wie vangt hen op? Wat als de beklaagde zelf ook ongewenst gedrag ervaart? En de omstanders het meest last hebben van de ontstane situatie? Het klinkt tegenstrijdig, maar nieuwe inzichten over ongewenst gedrag maken duidelijk dat de rollen in zo’n situatie zelden zwart-wit zijn. De vertrouwenspersoon, die traditioneel de melders opvangt, staat voor een uitdaging: wat doen we met al die anderen in het proces? Neem de omstanders. Je zou denken dat zij er zonder kleerscheuren vanaf komen. Zij stonden er tenslotte buiten, toch? Niet helemaal. Onderzoek laat zien dat omstanders net zo goed psychische klachten ontwikkelen als het doelwit van pesten of intimidatie. Sommige omstanders belanden zelfs in de ziektewet. Ze presteren slechter, raken angstig, en solliciteren weg. Toch is de steun voor deze groep vaak nihil. In het grote verhaal van beklaagden en melders blijven zij onzichtbaar. De vraag is: moet de vertrouwenspersoon hen ook opvangen? Sommige experts vinden van wel. Maar als vertrouwenspersoon hoor je partijdig te zijn aan de melder, dus kun je simpelweg niet meer mensen bijstaan. Maar hebben omstanders en beklaagde dan geen recht op opvang en ondersteuning – allemaal met hun eigen ervaringen, belangen en frustraties. Er ontstaat al snel een vergaarbak van emoties die elkaar versterken. Is het opvangen van beklaagde en omstanders ook je taak? Misschien ligt de oplossing in een scherpere focus. Begrijp wat omstanders nodig hebben – erkenning, een luisterend oor en help hen met een doorverwijzing – maar laat het groepsdynamische gevecht over aan bijv. een mediator. De vertrouwenspersoon kan niet alles. En dat hoeft ook niet. Misschien is het tijd om ons te bezinnen op wie er door de vertrouwenspersoon kan worden opgevangen en de taak bij te stellen. Want degene die het meest last ervaart van het ongewenste gedrag, is soms een ander dan verwacht. 'Er ontstaat al snel een vergaarbak van emoties die elkaar versterken' Cokkie Verschuren, geboren in Breda in 1953 en woonachtig in Haarlem. Cokkie promoveert in 2026 op het onderwerp Ongewenst gedrag en heeft hierover internationale publicaties geschreven. Die zijn te vinden op: bit.ly/3G2tfA4 bit.ly/4csjNSv Daarnaast werkt Cokkie aan het project Veilig in je werkteam, in samenwerking met de NVP, Qultyify, Therapieland, Team4Teams en Kyden. 27 ׉ 7cassandra://iw91qDBiMSOhdcBR7vMW6aqcb6hCB0y6_pijEcq_I0M``̵gCWS:gCWS:{בCט{u׉׉ 7cassandra://7KJFBvyPlcDZmFpvG6pRHtyGASjpM-yWxWowTFzNcBw|` ׉ 7cassandra://_BJ8cw5nUdnLKZYwySgJGPz7dG4EyXhEXRqgcN45K5M[o`S׉ 7cassandra://j7Y5ACC-ZzA2P3q10tF1y026crRt8LQrDt5Lv8lDfHU`̵gJWS:ט{u׉׉ 7cassandra://tFzWth8WykYfW1DxOzJNW5_Q2F017ekYWPf0rn6_Sjk3` ׉ 7cassandra://OKSobjcrk9DDRbHP9na2ZXWDC-nnfVe9NysOD1t0sdEWy`S׉ 7cassandra://T2uRD16Uw53NV1R39ZROb-pePTeKAdFBsII_R1V62hQ``̵gJWS:׉EInterview Kim Jansen Generaties op de werkvloer: van botsing naar begrip Op de werkvloer spelen generatieverschillen een steeds grotere rol. Waar oudere generaties gewend zijn aan hiërarchie en aanpassingsvermogen, zoeken jongere generaties juist naar flexibiliteit en betekenisvol werk. Dit spanningsveld leidt regelmatig tot misverstanden en frustraties, maar biedt tegelijkertijd kansen voor vernieuwing. DOOR SAM DEKKERS K im Jansen merkte dat zelf ook. Toen zij samenwerkte met millennials, viel direct op hoe anders zij tegen werk aankeken. Vrijheid, flexibiliteit en impact maken stonden voorop, terwijl vastigheid voor hen minder belangrijk was. Dit stond in schril contrast met haar eigen carrièrefocus: geld verdienen, een leaseauto krijgen en promotie maken. Die verschillen maakten haar nieuwsgierig. Hoe komt het dat generaties zo anders denken over werk? En hoe beïnvloedt dat de samenwerking op de werkvloer? Uit deze vragen ontstond haar boek Het generatie-effect, waarin Jansen beschrijft hoe de kloof tussen generaties kan leiden tot spanningen. “Het effect dat ik zie, is dat we last van elkaar hebben,” zegt Jansen. “Er is een pijnlijke kloof: veel ergernissen, moeite om samen te werken. Juist nu we die samenwerking keihard nodig hebben om de complexe wereld tegemoet te treden. Het generatieverschil heeft nu een negatief effect, terwijl ik de diversiteit juist als een kans zie. We hebben verschillende talenten, mindsets en perspectieven, en kunnen elkaar juist aanvullen en versterken. Maar dat begint bij elkaar beter leren kennen.” Andere kijk op grensoverschrijdend gedrag De verschillen tussen generaties zijn ook zichtbaar in de manier waarop ze omgaan met grensoverschrijdend gedrag. Oudere generaties zijn opgegroeid in een masculiene tijd, met duidelijke hiërarchieën en de overtuiging dat je een ‘dikke huid’ moest hebben. Niet alles werd even serieus genomen, en de norm was om vooral door te zetten en je aan te passen. Jongeren zijn 28 ׉ 7cassandra://j7Y5ACC-ZzA2P3q10tF1y026crRt8LQrDt5Lv8lDfHU`̵gCWS:׉ELVV 25 JAAR CV KIM JANSEN • Geboren 13 mei 1980 te Arnhem • Behorende tot de pragmatische generatie • Sociaal psycholoog • Spreker, trainer en eigenaar van Generations at work • Auteur van het boek Het generatie-effect (2024) 'Het draait om de kwaliteit van de interactie. In plaats van te botsen over verschillen, is het tijd om deze juist te benutten' Foto Eran Oppenheimer 29 ׉ 7cassandra://T2uRD16Uw53NV1R39ZROb-pePTeKAdFBsII_R1V62hQ``̵gCWS:gCWS:{בCט{u׉׉ 7cassandra://BnrLx3nFUERwYG_xMN4vcCej0XyrngIpsk-NX7yrzuQ^` ׉ 7cassandra://_kBrDplSIgKFq3upW8TQDcxfUiRZ8kDooy0NBLt0eV8g`S׉ 7cassandra://QtKo1XYHh1pg06SEQgdt_DQR_yMsMgTL277MWp4Mdxk`̵gKWS:ט{u׉׉ 7cassandra://x8OfMsFzYV1KUXGY4uKYEVvhDQbhMApTe8woCjRqgMwM` ׉ 7cassandra://O8aS8y0G_syGBqXPMq1-f2ttdo635z8PKU9PkkckeG4L`S׉ 7cassandra://bHr14NSejmgBWC82gjWLVeCZmnmZjR8azdICUF4RX0sh`̵gKWS:׉E Interview Kim Jansen anders opgevoed. Er kwam meer aandacht voor hun behoeften, voor trouw blijven aan zichzelf en voor het stellen van grenzen. Die generatie betreedt nu de werkvloer met een andere waardenset. Wanneer er een homograp wordt gemaakt, vrouwen op een bepaalde manier worden benaderd of er sprake is van een autoritaire hiërarchie, komen zij in opstand. Ze accepteren het niet meer. Toch is er ook een positieve kant: de maatschappij maakt stappen naar andere omgangsvormen en -normen. “Jongeren belichamen die verandering. Ze spreken zich uit, ze komen op voor wie ze willen zijn. Ze zijn een vernieuwingsinjectie voor organisaties. Zij schetsen de contouren van de toekomst, en het is aan ons om hen die ruimte te geven.” Een sector waar de generatieverschillen sterk spelen, is de zorg. Het ziekenhuis is een van oudsher hiërarchische omgeving. “Oudere specialisten kunnen behoorlijke haantjes zijn die op een autoritaire manier leidinggeven”, zegt Jansen. “Zeker in een veld waar we veranderingen moeten doorvoeren en elkaar aanspreken zo belangrijk is, kan dat gevaarlijk en onprettig zijn. De nieuwe generatie accepteert dat niet zomaar meer. Ze eisen gelijkwaardigheid en een veilige werkomgeving. En het tekort aan personeel werkt in hun voordeel, er moet dus wel een kentering komen.” Wat grensoverschrijdend is, verschilt ook per generatie. “Kijk naar iets simpels als de manier waarop mensen een vergadering ingaan,” zegt Jansen. “Wie neemt als eerste het woord? Gebruik je dwingende taal zoals ‘moeten’, of stel je vragen zoals ‘zou je willen’? Voor de één is dat een kleinigheid, voor de ander voelt het als een gebrek aan respect.” Het zijn juist dit soort subtiele verschillen die generaties van elkaar vervreemden. Rol van de vertrouwenspersoon Een kentering heeft tijd nodig. Jansen benadrukt dat vertrouwenspersonen een belangrijke rol kunnen spelen in dit proces. “Juist door inzicht te krijgen in diversiteit op alle vlakken, ook op generatieniveau, kunnen ze begrip en mildheid opbrengen. Vertrouwenspersonen kunnen mensen helpen zich te uiten. Uiteindelijk moeten we het gesprek aangaan. Openheid is de eerste stap.” Vaak wordt de focus gelegd op excessen, zoals seksuele intimidatie of ernstige pesterijen. Maar volgens Jansen begint cultuurverandering bij de kleine dingen. “Het gaat niet alleen om de grote incidenten, maar ook om de dagelijkse omgang. De manier waarop je iemand begroet, hoe je iemand aanraakt, de woorden die je kiest – dat zijn de dingen die de bedrijfscultuur bepalen.” Jongere generaties vinden het vaak lastig om face-toface een gesprek aan te gaan over grensoverschrijdend gedrag. Jansen ziet kansen in digitale tools. “Jongeren zijn gewend om digitaal te communiceren. We kunnen niet van ze verwachten dat ze plotseling alles mondeling oplossen. Ze zijn mondig en direct, maar een confronterend gesprek voeren met iemand met wie ze een conflict hebben, vinden ze moeilijk. Een meldingstool zou de drempel kunnen verlagen, waarna het echte gesprek alsnog kan plaatsvinden.” Foto Eran Oppenheimer 30 Verandering aan de top Toch ligt de bal niet alleen bij de jongere generaties. Jansen is stellig: “De verantwoordelijkheid ligt bij het management. CEO’s, leidinggevenden – zij moeten het goede voorbeeld geven. Zij zijn de cultuurdragers ׉ 7cassandra://QtKo1XYHh1pg06SEQgdt_DQR_yMsMgTL277MWp4Mdxk`̵gCWS:׉E WLVV 25 JAAR 'Wat grensoverschrijdend is, verschilt per generatie' en hebben de beslissingskracht om verandering door te voeren. Zoals we vrouwen niet moeten aanspreken op het feit dat ze vaker melding maken van seksueel wangedrag, maar mannen moeten aanspreken op hun gedrag, zo moeten we de jongere generaties niet verantwoordelijk maken voor cultuurverandering. Dat begint aan de top.” Toch blijkt het voor veel oudere generaties moeilijk om gewoontes los te laten. “We zitten in een tijd waarin de generatiekloof zo groot is omdat de generaties die nu de scepter zwaaien, niet de noodzaak voelen om te veranderen. Ze zitten op comfortabele posities. Veranderen is lastig, behouden is makkelijker.” Jansen wijst op een opvallende paradox. “Wij zijn de generatie die Gen Z heeft opgevoed. Thuis gaan we zacht, mild en begripvol met hen om. We zijn de curlingouders die obstakels voor ze weghalen. Maar zodra ze op de werkvloer komen, verwachten we ineens dat ze zich aanpassen. Dat is een rare tegenstelling.” Diversiteit als sleutel tot succes Een hiërarchische cultuur kan niet zomaar verdwijnen. Jansen noemt een treffend voorbeeld uit de medische wereld: “Een coassistent begon zijn stage en stelde zich netjes voor aan de specialisten. Maar die keken hem alleen maar met een blik van: ‘Je weet toch wel wie ik ben?’ Dat zegt zoveel over hoe diep hiërarchie geworteld zit. Terwijl we ook zouden kunnen denken: wat goed dat hij zichzelf introduceert, ik had dat vroeger niet gedurfd.” Werkelijke verandering vraagt om een diverse top, zegt Jansen. “Als de leiderschapsteams diverser zijn – qua etniciteit, gender, leeftijd en achtergrond – dan vertegenwoordigen ze automatisch een bredere stem. Dat zorgt voor een inclusieve cultuur.” Dit geldt ook voor vertrouwenspersonen. “Het zou mooi zijn als er meer diversiteit is, ook in generatie en achtergrond. Iemand die islamitisch is, kan misschien beter begrijpen wat een islamitische medewerker doormaakt. Vertrouwenspersonen moeten voor iedereen toegankelijk zijn, ongeacht de achtergrond van degene die hulp zoekt.” Leren communiceren in een digitale wereld Door digitalisering zijn we slechter geworden in faceto-face communicatie, merkt Jansen op. “Juist als het gaat om grensoverschrijdend gedrag, zijn mensen bang om het verkeerde te zeggen. Dat is een pijnlijke ontwikkeling, want communicatie wordt steeds belangrijker.” Toch ziet ze ook positieve ontwikkelingen. “Vroeger, als ik van het podium afkwam na een presentatie, zei men: ‘Leuk verhaal.’ Nu zeggen mensen: ‘Waardevol verhaal.’ Dat laat zien dat we bewuster omgaan met onze woorden.” Meer vragen stellen Wat hoopt Jansen dat mensen meenemen uit haar boek? “Ik hoop dat leidinggevenden zich realiseren dat ze niet perfect zijn, dat ze anderen nodig hebben. Dat ze meer vragen stellen, beter luisteren en nieuwsgierig zijn. Twee grote oren in plaats van één grote mond – dát is de sleutel.” Uiteindelijk draait het om de kwaliteit van de interactie. In plaats van te botsen over verschillen, is het tijd om deze juist te benutten. Generaties kunnen elkaar versterken. En dat is precies wat er nodig is in een wereld die vraagt om nieuwe perspectieven en innovatieve oplossingen. Het generatie-effect. Hoe alle generaties samen meer bereiken: van boomer tot zoomer. Auteur Kim Jansen Boom uitgevers paperback: € 27,50 e-book: € 21,95 31 ׉ 7cassandra://bHr14NSejmgBWC82gjWLVeCZmnmZjR8azdICUF4RX0sh`̵gCWS:gCWS:{בCט{u׉׉ 7cassandra://6z0PJq0r0rFtG86ANUSfIE_9zm9y6nwISABgEtkgqSk` ׉ 7cassandra://yAqR2MCUqdnBtOhXKiDiGmhkzpXFZPmKKru2mnB-i9I͊`S׉ 7cassandra://ad2zcuxctPbUO6BSNjfx4Ji6MDuP6rL3Ez1SIY9Yj_E/`̵gKWS:׉EhDeze poster is uitgebracht in het kader van het LVV-jubileumjaar en aan alle leden ter beschikking is gesteld om hen te helpen hun rol als vertrouwenspersoon helder en duidelijk over te brengen en om beter vindbaar te zijn binnen de organisatie waar zij werkzaam zijn. Landelijke Vereniging van Vertrouwenspersonen Postbus 1058 3860 BB Nijkerk T. 033 247 3483 ׉ 7cassandra://ad2zcuxctPbUO6BSNjfx4Ji6MDuP6rL3Ez1SIY9Yj_E/`̵gCWS:׈EgCWS:gCWS:{)ׁ2ׁ>ׁ3N*;-LVV Jubileum Magazine 25 jaar - mei/juni 20259LVV Magazine ter ere van het 25 jarig jubileum van de LVVg>ˁD؝Y