×‰?<×B!—×‘C‘×˜š Íà ÍàÍ{u×‰œ”×‰	Ú 7cassandra://CkgGkrNxyiwEvvVvbYiFLhRQ_BUXEHeBOUZo4GFTLL0Î ß×Í`Í°Í×‰	Ú 7cassandra://pItta79g4sW5A8z8MbaTDTW62SvFDQFEG2F1qx5LTfQÍ<Í`ÍSÍß×‰	Ú 7cassandra://50DQ5gxa6qO6BhMicYOMbvbl5M1VOXGUZbhjxJRGD6sÍÆÍ`ÌµÍ ×‰	Ú 7cassandra://dzmZZ1-xd_2ikbwypde09CYgZTvQhpqK1QFMeLGmvFgÍËùÍ:Í ÍèÍñ×^ÿT,ükÄÞù×‰E¥Cover×^ÿT,ükÄÞë×‰EÚ ˆvoorjaar 2020
Verschil maken met
resultaten en persoonlijke
ontwikkeling
Besturingsvisie Vidomes
Jacco Maan en
Daphne Braal
bestuurders
×‰	Ú 7cassandra://50DQ5gxa6qO6BhMicYOMbvbl5M1VOXGUZbhjxJRGD6sÍÆÍ`ÌµÍ ×^ÿT,ükÄÞì×^ÿT,ükÄÞëÍÀÍ{×‘C’×˜š   ÍàÍ{u×‰œ”×‰	Ú 7cassandra://iYI-eGO5902MYKGMIg4s3NKDpsFclTJj-5tDJTaJRfkÍ[Í` Í°Í×‰	Ú 7cassandra://zF2kAG_BMXGK9JFS6YSFCyPMn9eAbwV5dNfoVuqoMtIÍ²Í` ÍSÍß×‰	Ú 7cassandra://IHuOl6-d3Biy-K8kTyT2Ik5BiznRmq_XQSJJxn3Iu5AÍâÍ` ÌµÍ ×‰	Ú 7cassandra://Z__pjj_aQ2MSvNripvij7S6-cnFRmHohdkAu7bWpeBsXÍ ÍèÍñ×^ÿT,ükÄÞü×˜š Íà ÍàÍ{u×‰œ”×‰	Ú 7cassandra://La2MO81MS0PpnenOmbarTxMXSsRfc_ZGwBYGcdklWtMÎ uâÍ` Í°Í×‰	Ú 7cassandra://bQoMyiVwc1XCv8etE3JhZVBXTv0T5PETXNlvMfREktAÍ]-Í`ÍSÍß×‰	Ú 7cassandra://Lc-v6RzsIqGUPwHXV-f_ySM9hzs7r9GMVdSXSZ0od1wÍÍ`ÌµÍ ×‰	Ú 7cassandra://RG5r-ldw4yBLpmwhezZnR8m7oN3v1GX-FkkpAglHcRcÍÏïÍhÍ ÍèÍñ×^ÿT,ükÄÞý×‰E¶Kader & uitgangspunten×‰	Ú 7cassandra://IHuOl6-d3Biy-K8kTyT2Ik5BiznRmq_XQSJJxn3Iu5AÍâÍ` ÌµÍ ×^ÿT,ükÄÞí×‰EÚvKader & uitgangspunten
Vidomes is een ondernemende
Strategische visie
woningcorporatie die zich primair
richt op mensen met onvoldoende
slaagkansen op de woningmarkt.
Samen met bewoners en
belanghebbenden neemt Vidomes
verantwoordelijkheid voor een goede
woon- en leefomgeving.
Kader Besturingsvisie
Missie & Visie
Wet & Regelgeving
Statuten
Bestuursreglement
Reglement RVC
Toezichtvisie RVC
Verschil
maken!
De Raad van Bestuur (RvB) en Raad van Commissarissen (RvC) van
Vidomes functioneren binnen een aantal kaders en uitgangspunten,
waaronder de Woningwet, de Governancecode Woningcorporaties,
de statuten van Vidomes en reglementen van de RvC en de RvB.
RvB en RvC richten zich bij de vervulling van hun taak naar het
belang van de corporatie en de continue inzet voor de volkshuisvesting,
naar het te behartigen maatschappelijk belang en de
belangen van onze betrokken stakeholders.
De RvB en RvC onderschrijven de principes uit
de Governancecode Woningcorporaties 2020:
1.
1
Bestuur en RvC hanteren waarden en normen die passen
bij de maatschappelijke opdracht, met als onderliggend
principe 1.1: bestuur en RvC hebben een gezamenlijke visie
op besturen en toezicht.
2.
2
3
4
5
3.
4.
5.
Bestuur en RvC zijn aanspreekbaar en leggen actief
verantwoording af.
Bestuur en RvC zijn geschikt voor hun taak.
Bestuur en RvC gaan in dialoog met belanghebbende
partijen.
Bestuur en RvC beheersen de risico's verbonden aan hun
activiteiten.
Leden van de RvC en de RvB leven de code naar letter en geest na
en spreken elkaar hierop aan, met respect voor elkaars rol, taken
en verantwoordelijkheid.
Deze besturingsvisie geeft net als de toezichtsvisie van de RvC
invulling aan principe 1.1. Tevens wordt in deze besturingsvisie op
hoofdlijnen weergegeven op welke wijze het bestuur invulling geeft
aan de andere principes uit de Governancecode.
â€¢
Daarnaast is een aantal uitgangspunten
geformuleerd voor deze besturingsvisie:
â€¢
â€¢
â€¢
Het doel en de bedoeling is leidend, de inrichting van
besturing en organisatie is dienend.
Deze besturingsvisie beschrijft de huidige wijze van
besturing binnen Vidomes.
Met deze besturingsvisie geven we invulling aan de missie,
de strategische visie â€˜Verschil Maken!â€™ en de Doelenkaart
(het ondernemingsplan) van Vidomes.
In de besturingsvisie wordt de samenhang tussen het
realiseren van maatschappelijke opgaven en de wijze
waarop we dat willen doen helder.
â€¢
â€¢
Het kader bij deze visie wordt gevormd door zowel interne
als externe documenten (zie fi guur 1).
In de bestuurlijke reactie op het visitatierapport in
2018 hebben wij aangegeven dat we het volgende punt
verwerken in de besturingsvisie: regelmatig onze werkwijze
evalueren, verbeteracties uitvoeren en sneller bijsturen,
zodat noodzakelijke verandering ook daadwerkelijk en met
de gewenste snelheid plaatsvindt.
Besturingsvisie | 3
A
ONZE MISSIE:
Vidomes geeft mensen
die op ons zijn aangewezen
een thuis, nu en
in de toekomst
×‰	Ú 7cassandra://Lc-v6RzsIqGUPwHXV-f_ySM9hzs7r9GMVdSXSZ0od1wÍÍ`ÌµÍ ×^ÿT,ükÄÞî×^ÿT,ükÄÞíÍÀÍ{×‘C’×˜š   ÍàÍ{u×‰œ”×‰	Ú 7cassandra://M7NbiAQGIJu9GK5iBd5I62JJKttP20eChi3fSOnVPrwÎ k_Í` Í°Í×‰	Ú 7cassandra://aSwi87lF1BvXOO8ym6UU7a7zfzPooIk_FVbHepSnd98ÍI)Í`ÍSÍß×‰	Ú 7cassandra://htl5QKcM-1qnrOCsVzuuLZhs2IMP0-VgW7XsBH8Ma0YÍåÍ`ÌµÍ ×‰	Ú 7cassandra://ig7JMF4VU82-I_Dfq9j4lEWEG4kTq95CcCavpv3l3a4Í<rÍ¬Í ÍèÍñ×^ÿT,ükÄß ×˜š Íà ÍàÍ{u×‰œ”×‰	Ú 7cassandra://m9BGaNt7nLYhOuxMAdk2YmPEiITFPRgy6z3YUlia2JIÎ ‚*Í` Í°Í×‰	Ú 7cassandra://_WtHjRK3RCc5mfUd3hV0gzLvL6Jyy6Fq07EpHGXysaMÍNÍÍ`ÍSÍß×‰	Ú 7cassandra://4vDsMCoZIBtVWKY8fk8VcAyIbW6vEgGBGM1nHL3fh5IÍÚÍ`ÌµÍ ×‰	Ú 7cassandra://LOxLC61oD7VKHaiJeDaixL-M17EiKzEhjLJxyoWttzwÍKÞÍæÍ ÍèÍñ×^ÿT,ükÄß×‰EÚ @Overzicht besturingsvisie en Behalen maatschappelijke resultatenÚÐOverzicht besturingsvisie
In deze besturingsvisie verwoorden
wij als bestuur hoe wij besturen en
sturen bij Vidomes. Ons doel en de
bedoeling bij alles wat wij doen is
Verschil Maken. De besturingsvisie is
opgebouwd uit 4 onderdelen:
Onze maatschappelijke opgave - van buiten naar binnen en van
binnen naar buiten - en de maatschappelijke resultaten die we
willen bereiken - ons ondernemingsplan - komen terug in de
WAT-onderdelen.
De wijze waarop wij dit willen realiseren is weergegeven in de
HOE-onderdelen. Hierin staat de balans tussen mens- en resultaatgericht
opereren centraal, inclusief leidende principes voor
gedrag en samenwerking. Daarnaast is slagkracht en het effi ciÃ«nt
VIDOMES WIL WAARDEREND,
WENDBAAR EN WEERBAAR ZIJN:
als organisatie snel en
adequaat inspelen op
de maatschappelijke
opgaven in ons werk.
Hiermee zijn we steeds goed voorbereid op de toekomst, blijven
we een aantrekkelijke werkgever en behalen we optimaal maatschappelijk
rendement.
omgaan met middelen essentieel. Door volop in te zetten op de
continue (persoonlijke) ontwikkeling van de medewerkers van
Vidomes komen wij tot optimaal presteren.
Wat
Behalen maatschappelijke
resultaten
Nog meer van buiten
naar binnen
Zeggen wat we doen, doen wat
we zeggen
Doelenkaart realiseren voor onze
huurders
6 themaâ€™s; verschil maken!
Inzichten en oplossingen van
buiten halen
Vitale coalities om samen
resultaten te halen
Managen van het heden vanuit
de toekomst
Hoe
Mensgericht en
resultaatgericht
Slagkracht en
efficiency
Ontwikkeling medewerkers centraal
Collegiaal bestuur, actief in dialoog
met rvc
Integere open cultuur, transparant
handelen
Tijd winnen door slimmer werken
Kostenbewust opereren
In control, risicoâ€™s en kansen afwegen
Besturingsvisie | 4
×‰	Ú 7cassandra://htl5QKcM-1qnrOCsVzuuLZhs2IMP0-VgW7XsBH8Ma0YÍåÍ`ÌµÍ ×^ÿT,ükÄÞï×‰EÚ7Behalen maatschappelijke
resultaten
De Missie is voor Vidomes leidend
bij de resultaten die we willen
bereiken: het verschil maken in
maatschappelijke vraagstukken
rondom wonen voor onze huurders.
ONZE MISSIE:
Vidomes geeft mensen
die op ons zijn aangewezen
een thuis, nu en
in de toekomst.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
1
2
3
4
5
6
Voldoende geschikte woningen
Duurzaam in balans
Tevreden klanten
Bij elkaar brengen
In â€™t oog in â€™t hart
Goed georganiseerd
Wij zijn hierbij ambitieus en realistisch op het gebied van Betaalbaarheid,
Beschikbaarheid, Vastgoedkwaliteit, Leefbaarheid en
Duurzaamheid. Wij realiseren de uitvoering langs de zes themaâ€™s.
Van onze huurders horen we wat daadwerkelijk nodig is, we
leveren maatwerk wanneer nodig. Wij zeggen wat we doen en
doen wat we zeggen.
Verschil maken op onze 6 themaâ€™s
Wat we willen bereiken hebben we vastgelegd in onze strategische
visie: â€˜Verschil maken!â€™ en onze doelenkaart 2019-2022. Die visie en
doelenkaart geven weer wat wij willen bereiken op zes themaâ€™s:
â‚¬
Prestatie-dialogen over de
resultaten
De visie en de doelenkaart zijn niet
statisch, we actualiseren die zodra
ontwikkelingen daartoe aanleiding geven.
De ontwikkelopgave benoemen wij vanuit
de inhoudelijke themaâ€™s en wij sturen
scherp bij waar nodig. Via de prestatiedialogen
die we 3 keer per jaar voeren
tussen bestuur en de inhoudelijk verantwoordelijke
thema-trekkers bewaken
we de voortgang van de resultaten en
denken we mee over kansen, oplossingen
en versnellingen. Voor onze vastgoedinvesteringen
is onze portefeuillestrategie
leidend. De resultaten die wij willen
realiseren zijn passend bij de opgaven
in onze regio Haaglanden. Bij besluitvorming
gebruiken we een aantal principes
van het driekamer model voor de balans
tussen vastgoed, vermogen en maatschappelijk
rendement (zie fi guur).
Leefbaarheid
Maatschappelijke
kamer
â‚¬
â‚¬
Huurkorting
+
â‚¬
Extra beheer/
onderhoud
Maatschappelijk
budget
Vastgoed
kamer
â‚¬ Dividend
â‚¬
â‚¬
Onderhoud
en beheer
â‚¬ Huur
inkomsten
Investeringsmiddelen
Vermogens
kamer
â‚¬
â‚¬
Rente
lasten
Netto
leningen
Besturingsvisie
| 5
×‰	Ú 7cassandra://4vDsMCoZIBtVWKY8fk8VcAyIbW6vEgGBGM1nHL3fh5IÍÚÍ`ÌµÍ ×^ÿT,ükÄÞð×^ÿT,ükÄÞïÍÀÍ{×‘C’×˜š   ÍàÍ{u×‰œ”×‰	Ú 7cassandra://wL5TiF3GfZDAJYj827uO-arQc45NjdtGGK34-fVUMG8Î ô«Í` Í°Í×‰	Ú 7cassandra://667Why0fsuOgre8UUAujHPX2YhHqHDDxjltxl4INp0QÍGÍ`ÍSÍß×‰	Ú 7cassandra://Jtpcvan1II2WNJi2QUmLLNcs0pM7fRxH_ECG7Sviv40Í¦Í`ÌµÍ ×‰	Ú 7cassandra://Bs_R8QRbWM4sr5QpdeKdaa9gLj7F93ugO7lHNy5LgnsÍDïÍØÍ ÍèÍñ×^ÿT,ükÄß×˜š Íà ÍàÍ{u×‰œ”×‰	Ú 7cassandra://yDOaUmzWXwZEjcEMlJAg1fvw8KbHmDDRRDxWgeE1pCkÎ …ÎÍ`Í°Í×‰	Ú 7cassandra://aa60RuxwNh16JcFvIyKkOqN1kLIdSRBtQDuzv5UMl00ÍZ=Í`ÍSÍß×‰	Ú 7cassandra://1uL1KgDjQTAUg__wWLMnvsQhl_F7s-Wym7jU82_-jU0ÍÔÍ`ÌµÍ ×‰	Ú 7cassandra://vkOmYzrn3LG09NHFbGBJYlDDSMxT4KWGv9QZVwNyHwgÎ x‚Ì”Í ÍèÍñ×^ÿT,ükÄß×‰E¿Nog meer van buiten naar binnenÚßNog meer van
buiten naar
binnen
Rijswijk
Leidschendam
- Voorburg
Leidschenveen
Zoetermeer
Delft
Inzichten en oplossingen van buiten halen
Wij bevragen onze huurders en
huurdersorganisaties actief op
behoeften, verbeterpunten en
aandachtspunten. Ook hebben wij
met onze collegaâ€™s â€˜buitenâ€™ de oren
en ogen goed open, zodat wij actief
signaleren.
Wij nemen deel aan externe netwerken om kennis te delen,
samen oplossingen te benutten en om onze positie te versterken.
Ook om te voorkomen dat we het â€˜wiel zelf/opnieuw gaan
uitvindenâ€™. Binnen onze werkgemeenten halen wij ook actief op
welke maatschappelijke opgaven stakeholders signaleren op ons
werkterrein.
Wij kijken hierbij nadrukkelijk naar wat we (gezamenlijk) op
termijn willen bereiken. Zodat we het heden kunnen managen
vanuit de toekomst. Waarmee we scherp onze doelen/resultaten
op termijn voor ogen houden, om een zo groot mogelijke bijdrage
(toegevoegde waarde) te kunnen leveren.
In sommige gevallen is het nodig om vanuit onze eigen doelen
en/of vanuit onze rol in het eco-systeem van binnen naar buiten
te opereren. We willen door ons bedachte oplossingen verankeren,
of ontwikkelde arrangementen verbreden in onze werkgemeenten.
Bijvoorbeeld bij de introductie van de fl atcoach of
bij het verbreden van de functie van seniorenmakelaars. In de
uitvoering doen wij dit natuurlijk samen met partners. Een goede
balans tussen â€˜brengenâ€™ en â€˜halenâ€™ (leren van anderen) vinden wij
van belang voor Vidomes.
Besturingsvisie | 6
×‰	Ú 7cassandra://Jtpcvan1II2WNJi2QUmLLNcs0pM7fRxH_ECG7Sviv40Í¦Í`ÌµÍ ×^ÿT,ükÄÞñ×‰EÚzVitale coalities om samen resultaten te halen
Steeds vaker zien we dat themaâ€™s complexer worden (â€˜wicked
problemsâ€™) en vragen om een andere aanvliegroute. Het gaat hier
voor Vidomes met name om de volgende themaâ€™s: energietransitie,
langer thuis en weer thuis, beschikbaarheid/binnenstedelijk
bouwen, leefbaarheid & veiligheid in onze wijken en aanpak van
ondermijning in het wonen. Het is niet meer mogelijk om de resultaten
in je eentje te bereiken. Om onze doelen te kunnen realiseren
gaan wij vitale coalities aan met partners in ons werkgebied:
gemeenten, andere corporaties, maar ook met maatschappelijke
partners als zorg- en kennisinstellingen en de politie.1
Meer samenwerken in deze coalities vergt handelen uit overzicht
en onderhandelingskwaliteiten van onze medewerkers, maar
ook politiek bestuurlijk gevoel (inzicht in belangen), rolvastheid
(waar zijn we van) en zelf organiserend vermogen. Resultaatgerichtheid
in combinatie met netwerkvaardigheden en ruimte
bieden in combinatie met grenzen stellen. Met als sleutel tot
succes: wij zullen onze samenwerkingspartners en hun mensen
goed moeten leren kennen, zodat wij begrijpen welke resultaten
zij in welke context moeten halen. Niemand is echt eigenaar van
het probleem bij de genoemde themaâ€™s, maar samen met andere
partijen moeten we wel tot invulling/oplossing van het probleem
Een selectie van de partners waarmee wij samenwerken.
komen. In die verschillende contexten zullen we ook vaststellen
wie waarvan is en waar de regie voert.
1 Onze werkgemeenten Zoetermeer, Delft, Rijswijk, Leidschendam-Voorburg en Den
Haag, collega corporaties in Haaglanden (ook via SVH) zoals Woonbron, Vestia, De
Goede Woning, Rijswijk Wonen en Wooninvest, de Provincie, zorgorganisaties zoals
Florence, Fundis, Middin, kennisinstellingen als TU Delft, Haagse Hogeschool, de
politie, bedrijven die een rol spelen in de energietransitie.
Anders kijken naar besluitvorming
Dit betekent onder andere dat besluitvorming over deze
onderwerpen niet meer alleen binnen, maar deels ook buiten
Vidomes plaatsvindt in vitale coalities. Dit vergt een andere
manier van samenwerken, (aan)sturen en mandateren. Daarbij
moeten we ook leren werken met suboptimale uitkomsten
die in een vitale coalitie ontstaan en zoeken naar de gemeenschappelijk
best passende aanpak/oplossing.
Bij de besluiten die we nemen, maken we keuzes tussen maatschappij,
vastgoed en geld. Het gaat daarbij om een uitwisseling
tussen zuur en zoet, waarbij we alternatieve scenarioâ€™s
bespreekbaar maken met stakeholders.
De invloed van belanghebbenden op onze besluitvorming
gaat via individuele projecten, maar ook door de prestatieafspraken,
de portefeuillestrategie en de samenwerking in vitale
coalities.
Met onze stakeholders zijn wij doorlopend in gesprek, gekoppeld
aan verschillend inhoudelijke themaâ€™s. Daarnaast organiseren
we jaarlijks een stakeholdersbijeenkomst.
Energietransitie
Besturingsvisie | 7
×‰	Ú 7cassandra://1uL1KgDjQTAUg__wWLMnvsQhl_F7s-Wym7jU82_-jU0ÍÔÍ`ÌµÍ ×^ÿT,ükÄÞò×^ÿT,ükÄÞñÍÀÍ{×‘C’×˜š   ÍàÍ{u×‰œ”×‰	Ú 7cassandra://8Z7MOLg3qPjtHXmUQEMxMhObBJkeyz0liPnyiYh-MpsÎ áíÍ` Í°Í×‰	Ú 7cassandra://dCUNu4XAtNWG2wQFvE4KGLB4jklhQchagT5DIlZN1EMÍZ¦Í`ÍSÍß×‰	Ú 7cassandra://Nm3M3upwu-O_652sU6vIeH2L_SNZIZvIidCxIaJIA3MÍ¢Í`ÌµÍ ×‰	Ú 7cassandra://LnmdWlUDId_yoJf3eq_sFgYclYYGFwIL2aWHlc3Xw3AÍJQ|Í ÍèÍñ×^ÿU,ükÄß×˜š Íà ÍàÍ{u×‰œ”×‰	Ú 7cassandra://qgLCKoTXkUtkzeWghJJpFSlToaD5za9-emlQ0Z227cwÎ MoÍ`Í°Í×‰	Ú 7cassandra://aCIPoySqo_H387iKrsY69Tw7Z9e06-ecolsQ3F_rYUIÍL°Í`ÍSÍß×‰	Ú 7cassandra://ahXSUmtRFkI8Fa5icigLCxOWUa410u7nTSqz-bwW-jcÍ…Í`ÌµÍ ×‰	Ú 7cassandra://6zUQYd3r41s-h4l4eKDzx21Kz8AYGM5hoP5pU4OORb4Î r¤Ì€Í ÍèÍñ×^ÿU,ükÄß×‰E¿Mensgericht en resultaatgerichtÚiMensgericht en
resultaatgericht
Sturing, ontwikkeling en bestuur
De ontwikkeling van de collegaâ€™s staat
centraal in onze besturingsvisie. In
de overtuiging dat wij door hen te
versterken onze doelen en resultaten
voor onze huurders optimaal kunnen
realiseren.
Door hen verantwoordelijkheid en ondersteuning te geven, streven
we naar een goede balans tussen toegevoegde waarde leveren
voor Vidomes en haar klanten en het werkgeluk van de medewerker.
Dit doen wij door continu het â€˜goede gesprekâ€™ met elkaar
te voeren; met scherpte in onderling vertrouwen. Er is aandacht
voor de inzet van mensen op basis van talenten. De juiste inzet van
mensen op basis van hun talenten is ook bepalend voor slagkracht;
welke competenties zijn waar, wanneer en hoe nodig?
Wij werken in een hybride structuur (matrix-organisatie). Daarin
onderscheiden we een strategische, tactische en operationele
laag. De sturing door de managers (leidinggevenden met p-verantwoordelijkheid)
gebeurt op strategisch, tactisch en operationeel
niveau via het BestuurManagementTeam (BMT). De sturing
op onze resultaten gebeurt door het BMT+ (BMT en de horizontale
stuurders2
). Drie keer per jaar vinden er formele prestatiedialogen
- o.b.v. de T-rapportages - over de realisatie van onze
geplande resultaten plaats waar (bij)sturing plaatsvindt.
2 Portefeuillemanager, Assetmanagers, Regisseurs Sociaal Wonen, CoÃ¶rdinator
Communicatie, CoÃ¶rdinator Projectenbureau, Programmamanager Duurzaamheid,
Accounthouders werkgemeenten
Vidomes heeft een collegiaal bestuur. Tussen de bestuurders
geldt een portefeuilleverdeling, met een gezamenlijke verantwoorde-lijkheid
voor het besturen van de organisatie. Daarbij
kennen wij elkaars drijfveren en betrekken we die bij de manier
van werken. Het bestuur is aanspreekbaar en zichtbaar voor
een ieder binnen en buiten Vidomes. Jaarlijks evalueren we onze
samenwerking met de RvC.
Wijze van resultaatgericht (samen)werken
Onze besluitvorming is transparant volgens de principes van good
governance. We hebben daarnaast 11 succesfactoren benoemd
voor de wijze waarop we met elkaar willen samenwerken binnen
Vidomes (zie bijlage 1). Het BMT+ draagt de klantwaarden van
Vidomes - persoonlijk - dichtbij - betrouwbaar - samen, in haar
handelen uit en dient daarbij als voorbeeld voor anderen, zowel
intern als extern.
Het bestuur streeft naar een cultuur binnen Vidomes waarin â€˜we
zeggen wat we doen en doen wat we zeggenâ€™. Wij werken met
zâ€™n allen om de door ons gestelde resultaten te bereiken. Daarin
vormen zelfregie en het (verder) ontwikkelen van persoonlijk
leiderschap het uitgangspunt. Daar hoort ook bij het kwetsbaar
Besturingsvisie | 8
opstellen; inzicht geven â€˜in de persoon achterâ€™ de functie. Ons
leiderschapsprofi el van de toekomst past bij een organisatie die
waarderend, weerbaar en wendbaar is en voorbereid is op de
veranderingen die elkaar in snel tempo opvolgen. Hierbij zetten
wij in op â€˜Learning agilityâ€™, leren omgaan met onzekerheid/onduidelijkheid,
continu verbeteren en vernieuwen, verschil durven
maken.
De eerder bepaalde kernwaarden van Vidomes passen nog steeds
goed bij bovenstaande en laten we daarom onveranderd:
1
2
3
4
We zijn betrokken: we bekommeren ons om de ander.
We zijn daadkrachtig: we hakken knopen door en
pakken aan.
We zijn ondernemend: we zien kansen en benutten deze.
En we doen dit alles in samenspel met de ander: we
richten ons op samenwerking en dialoog.
×‰	Ú 7cassandra://Nm3M3upwu-O_652sU6vIeH2L_SNZIZvIidCxIaJIA3MÍ¢Í`ÌµÍ ×^ÿT,ükÄÞó×‰EÚfOok onze werkomgeving, zoals ons kantoorpand op de Yp, kent
een open structuur die gericht is op elkaar makkelijk vinden
en betrekken. Om goed samen te werken is het van belang dat
mensen elkaar zien en ontmoeten; plaats- en tijd onafhankelijk
werken past hierbij, structureel thuiswerken niet.
WE COMMUNICEREN TRANSPARANT:
onze boodschap
binnen is dezelfde als
de boodschap buiten.
We vieren daarbij onze successen, zowel intern als extern (â€˜be
good & tell about itâ€™). Ook vertellen we waar we van hebben
geleerd en waar we verbeterpunten voor Vidomes zien.
Met belangrijke â€˜spelersâ€™ dichtbij, zoals de Huurdersraad en
Ondernemingsraad, zijn we actief in gesprek en dat doen we
vanuit een open en transparante houding. Dezelfde werkwijze
hanteren wij bij onze externe toezichthouders (AW en WSW)
en de accountant.
Besturingsvisie | 9
Compliance & integriteit
Integer handelen staat voor het bestuur voorop. Binnen Vidomes
maken wij integriteitsdillemaâ€™s bespreekbaar en het bestuur
neemt daar actief aan deel. Krijgen we te maken met een integriteitsissue,
dan is er in de besluitvorming balans tussen de
proportionaliteit en de eff ectiviteit/uitstraling van maatregelen
naar de organisatie.
Bij het behalen van onze resultaten hebben we inzicht in relevante
wet- en regelgeving en voldoen we daaraan. Het bestuur
draagt ook hierbij zorg voor adequaat risicomanagement.
×‰	Ú 7cassandra://ahXSUmtRFkI8Fa5icigLCxOWUa410u7nTSqz-bwW-jcÍ…Í`ÌµÍ ×^ÿT,ükÄÞô×^ÿT,ükÄÞóÍÀÍ{×‘C’×˜š   ÍàÍ{u×‰œ”×‰	Ú 7cassandra://4X8yzXjVBJ5lGYSWNvxboTbSF31esz7HBh4aPzA5RIUÎ A6Í` Í°Í×‰	Ú 7cassandra://KlXAMgSjnUzsLaCT9Hu-ezZGh8nMNinNHhpPH1dPygQÍVðÍ`ÍSÍß×‰	Ú 7cassandra://Jj0E5ZCvV2aSc5ZswxkymznnBVDKEJtsjiQsEnS56f4Í6Í`ÌµÍ ×‰	Ú 7cassandra://KxU6EnkmGYQcXbwtZKJSoA3iAm7CKAvSIFBEKOWIE_cÍpºÍäÍ ÍèÍñ×^ÿU,ükÄß
×˜š Íà ÍàÍ{u×‰œ”×‰	Ú 7cassandra://l5oQsDkutTUOkmR2eZau3ZPnIsLDBYt0xMtO3Wp7cPIÎ ƒëÍ` Í°Í×‰	Ú 7cassandra://hMwDdsniv1ac2TUmXh4GdpwmU1HBDXu6r8773SKo4ZAÍEãÍ`ÍSÍß×‰	Ú 7cassandra://gjMDcg7N8YLbGp5j7NkYFpLhSXKViCvFMW9lbUaef-QÍ€Í`ÌµÍ ×‰	Ú 7cassandra://rSGrWCY7Tv26P4GQEhnRvGI_kpS9jHDi-8pLEtZa66IÍZ+Í˜Í ÍèÍñ×^ÿU,ükÄß×‰E¸Slagkracht en efficiencyÚÛSlagkracht en effi ciency
Slagkracht door de juiste capaciteit en
samenwerkingsverbanden
Om resultaten te behalen moet op een effi ciÃ«nte manier de
slagkracht op orde zijn. Het gaat hier om de benodigde interne
en externe capaciteit (inhuur/uitbesteding) bij Vidomes, en de
verhouding tussen beiden. Ook wordt de slagkracht bepaald door
effi ciÃ«ntie te bereiken middels samenwerkingsverbanden; waar
zijn we eff ectiever en slimmer in het behalen van resultaten in
samenwerking dan solistisch. Regelmatig wordt afgewogen welke
capaciteit waar nodig is en effi ciÃ«nt wordt ingezet.
Tijd winnen door slimmer te werken
Vidomes werkt met processen om onze resultaten te bereiken.
Continu verbeteren/leren staat hierbij centraal. Wij willen
een lerende organisatie zijn. Dit doen wij bijvoorbeeld door
verbeterteams in te zetten op de klantprocessen in ons
klantgericht werken, het uitvoeren van (proces)audits, expliciet
aandacht te hebben voor leerpunten tijdens de decharge van
vastgoedprojecten.
Daarnaast zorgen wij in het dagelijks werken continu voor
aandacht om tijd te winnen door:
1
Minder en korter vergaderen (en kritisch kijken
met wie).
2
Slimmere werkvormen (een werksessie met
een resultaat i.p.v. een vergadering).
3
Binnenhalen van voor ons nieuwe methoden (zoals lean
& agile) en optimalisaties in een gebiedsgerichte aanpak.
Tijd winnen zorgt er ook voor dat we meer snelheid kunnen
maken om de resultaten te bereiken. Hierbij zullen wij altijd het
credo hanteren: snel waar het kan, robuust waar het moet.
Waar mogelijk standaardiseren wij, zowel om tijd te winnen
binnen onze processen als om beter aan te sluiten op werkwijzen
in de sector en in de samenleving. Voor bepaalde delen van digitalisering
is dit ook een must.
Kostenbewustzijn & Risico/kansen-management
Onze ambities/opgaven stemmen we af op een voor ons fi nancieel
haalbaar niveau: met een goede fi nanciÃ«le strategie willen we
onze maatschappelijke doelen halen. De fi nanciÃ«le strategie,
met als basis onze missie en strategische visie, is zowel kaderstellend
als richtinggevend voor de te maken keuzes en afwegingen.
De strategie stellen we bij indien nodig. In bijlage 2 is een overzicht
opgenomen met het speelveld en de kaders voor het sturen waar
de fi nanciÃ«le strategie onderdeel van is.
Voldoende
geschikte
woningen
Bij elkaar
brengen
Beschikbaarheid
Leefbaarheid
Betaalbaarheid
Het bestuur zorgt voor een goed functionerend risico- en kansenmanagement
(inclusief intern risicobeheersings- en controlesysteem),
aansluitend bij de Plan Do Check Act-cyclus. De jaarlijkse
kaderbrief, de T-rapportages en prestatiedialogen passen daarbij.
In regelmatig terugkerende â€˜conferentiesâ€™ bespreken we en
scherpen we scenarioâ€™s aan waarmee we werken, op de korte
termijn (komende jaar) maar ook op de wat langere termijn.
Kansen zien we en pakken we waar het kan.
We stimuleren kostenbewustzijn in het dagelijks werk en maken
concrete afspraken over scherper inkopen via een inkoopkalender,
waarbij we met name kijken naar de grootste uitgavenposten. Daarnaast
willen we expliciet ook de bedrijfslasten (netto) terugdringen.
In het oog,
in het hart
Duurzaamheid
FinanciÃ«le
continuÃ¯teit
Vastgoedkwaliteit
Bedrijfsvoering
Duurzaam
in
balans
Goed
georganiseerd
Tevreden
klanten
Besturingsvisie | 10
×‰	Ú 7cassandra://Jj0E5ZCvV2aSc5ZswxkymznnBVDKEJtsjiQsEnS56f4Í6Í`ÌµÍ ×^ÿT,ükÄÞõ×‰EÚïBIJLAGE 1:
Succesfactoren voor resultaatgericht
samenwerken
Wat doen we wel
î€Ÿ
î€Ÿ
î€Ÿ
î€Ÿ
î€Ÿ
î€Ÿ
î€Ÿ
î€Ÿ
î€Ÿ
î€Ÿ
î€Ÿ
Scherpte o.b.v. vertrouwen & hulpvaardigheid
Confronteer indien nodig op inhoud of gedrag
Constructief interveniÃ«ren op meerdere niveaus
Stellen van een vraag
Spreken vanuit â€˜IKâ€™
Werken met de inzichten van de persoon
Balans tussen goed gesprek en resultaten halen
Helder maken wat we van elkaar verwachten
Benutten escalatie
Verantwoordelijkheid voelen & pakken
Evalueren van de ontmoeting/ het gesprek
Wat doen we niet
î€ž
î€ž
î€ž
î€ž
î€ž
î€ž
î€ž
î€ž
î€ž
î€ž
î€ž
Ontwijken van het gesprek over belangrijke zaken
Ontwijken confrontaties omwille van de harmonie
Slechts op inhoud interveniÃ«ren en niet op gedrag
Overtuigen van de ander
Spreken vanuit â€˜WEâ€™
Werken vanuit alleen de eigen inzichten
Disbalans tussen goed gesprek en resultaten halen
Vaag zijn over wat we van de ander verwachten
Niet, te laat of zonder vooraankondiging escaleren
Geen eigenaarschap claimen of regelen
Afsluiten ontmoeting zonder ervan te hebben geleerd
BIJLAGE 2:
Speelveld en de kaders voor het sturen
Wettelijke kader
(speelveld)
ALGEMEEN
Beleidskaders
(inhoud langjarig)
Procedures
(incl. mandaat)
Richtlijnen
(richtinggevend jaarlijks)
Uitvoering
(hoe, jaarlijks)
Monitoring
(voortgang resultaten)
Strategische visie
& doelenkaart
Cyclus beraden/CJP
Visie op duurzaamheid,
klant etc
Concern & afdeling
jaarplannen
Maand- en
tertaalrapportages
Statuten & wettelijk kader
(incl. Reglement Financieel Beleid & Beheer)
VASTGOED
Portefeuillebeleid
(incl. duurzaamheid)
Financieel beleid
Investeringsstatuut
Tax control
framework
Projectopdrachten
(Meerjaren) investeringsbegroting
Vastgoedrapportages
(maandelijks)
Kaderbrief
(Meerjaren)
begroting
Maand-
en
tertaalrapportages
Fiscaal jaarplan
Maand- en tertaalrapportages
+ specifieke
rapportages
Treasury/ financierings
strategie
Treasury jaarplan
Treasury rapportages
(tertaal)
Besturingsvisie | 11
FINANCIEEL
Fiscaal beleid
(incl. strategie)
Treasurystatuut /
-beleid
×‰	Ú 7cassandra://gjMDcg7N8YLbGp5j7NkYFpLhSXKViCvFMW9lbUaef-QÍ€Í`ÌµÍ ×^ÿT,ükÄÞö×^ÿT,ükÄÞõÍÀÍ{×‘C‘×˜š   ÍàÍ{u×‰œ”×‰	Ú 7cassandra://xwmIKX-zdoQJ3Svt7c1T7NOS0-i9qsI477BXxAvQrugÍ[Í` Í°Í×‰	Ú 7cassandra://17okk3p_mDurCOppLOYf0ozYjFMpje1WDTZQ0DID2F4ÍŽÍ` ÍSÍß×‰	Ú 7cassandra://o4hR1PR2jRiJVeYZ6OnN5hdxSJ4_Xs1QDvA2Jd90WrYÍ«Í` ÌµÍ ×‰	Ú 7cassandra://uZRrDZteO8RjoYKVkt7y5Xrg_5KHajFG_i_y-aPGO2UYÍ ÍèÍñ×^ÿU,ükÄß×‰E×‰	Ú 7cassandra://o4hR1PR2jRiJVeYZ6OnN5hdxSJ4_Xs1QDvA2Jd90WrYÍ«Í` ÌµÍ ×^ÿT,ükÄÞ÷×ˆE×^ÿT,ükÄÞø×^ÿT,ükÄÞ÷ÍÀÍ{)×2×>Òõõõ ×3ŠÎ k’ Òæp" Ñÿ ·Besturingsvisie VidomesÚ \Verschil maken met resultaten en persoonlijke ontwikkeling. Door Daphne Braal en Jacco Maan.×^ÿS™¥übÊÏcr